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纺织企业成本控制剖析 　　一、引言 　　江苏新金兰纺织制衣有限责任公司（以下简称公司）在原国有企业基础上改制演变而来，注册资本5000万元，公司拥有资产3亿元、年实现销售收入4.5亿元、职工1210人，年生产各种色纺纱线能力达15000吨，散纤染色年加工能力10000吨。产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市。近几年，纺织行业普遍不景气，公司在连续数年亏损，面临生死存亡的关头，通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措，逆势发展，2011、2012年度不仅扭亏为盈，而且创纪录地年实现利税突破3000万元大关，2013年上半年仍保持良好发展势头。本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法，供同行交流。 　　二、公司成本控制实践 　　（一）经营决策 公司高管认真分析行业现状和公司具体实际，得出较为统一的决策意见，一致认为： 　　（1）不断提升企业的竞争能力尤为重要，而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路。在全球经济一体化的今天，价格趋同将成为一种必然。在这种趋势下，价格竞争就是成本竞争。谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然质量竞争必不可少，但企业产品的价格优势则更加关系到企业的竞争能力，同等质量比价格成为筛选供货单位的不二法则。公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就得产出“物美价廉”的产品，“物美”即优良的产品品质保证，“价廉”就是价格和市场同类产品相比较低，而要在保证企业利润的前提下做到这一点，就必须不断降低产品生产成本，就得节约一切人力、物力，也就是要进行成本控制，即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争，以价格取胜。 　　（2）要在公司内部进行影响成本的因素排查，找出影响大、比重高的点或面，来分析剖解；要进行量本利分析，固定成本、变动成本分析；要通过提升产量、销量来降低单位平均成本；要尝试委托加工业务，降低物流成本，分摊消化本部固定成本。 　　（3）要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势，两条腿走路：一方面从严收紧各项成本管理目标值，实行精细化管理模式，围绕达产达标降成本，严格控制降费用，多方协同增效等方面做文章，即内抓成本控制；另一方面，认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素，切实提高产量，降低单位成本，公司生产能力虽仍有提升空间，但已十分有限，可通过外租工厂的办法来解决，即大力拓展外部生产规模，走低成本扩张之路，增加企业效益收入。 　　（二）方法措施 具体如下： 　　（1）指标分解严控制。公司经过反复论证研究，决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理。 　　第一步，公司将吨纱成本的构成予以分解，归纳成七大项，即：生产原料的耗用标准（原料成本主要考核消耗指标）、基本生产及辅助照明用电耗用标准（剔除空调用电，因考虑到季节因素，不利于考核）、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准（不包括科室、后勤人员工资）、班产水平标准（根据细纱开班数计算出的产量指标）、包装物耗用标准、染色成本标准（如图1）。 　　在对七大项确立后，再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列，经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项。比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成（如图2）。 　　第二步，对各项数据指标进行确立。指标确立得是否准确可行，关系到该项管理能否成功推行，指标松，易达标，则该项管理就失去了推行意义；指标紧，难达标，则使单位管理者失去信心，进而产生破罐子破摔的心态，听之任之，放而纵之，管理措施就会在毫无抵抗中流产。因此，公司在明确各项数据指标前，一是走访了大量兄弟单位，进行充分的调研；二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算；三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度，进行适当的参数微调。在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后，再与各生产单位负责人进行沟通确认，取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位，以及职能考核部门、财务部门予以执行。比如生产原料的耗用标准这一项，它的分解构成如表1所示。 　　表2仅以单品种工艺的不同，举例说明了各原料耗用系数标准。 　　其计算方法为： 　　单品种中单原料耗用标准=单原料所占比例额×所对应的耗用系数 　　单品种中单原料的实际耗用量=本期领用+期初余量-期末余量 　　各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后，前者后者，则节约，反之则超耗（其它五项的考核结算办法略不同于该项，但总体考核模式不变）。上述七个大项的实绩，其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩，节约给予奖励，超标予以赔罚。 　　在现代企业管理中，以人为本的理念已成为其核心理念，任何一项管理的执行取决于人。因此，公司在推行该项成本目标管理中，结果与薪酬的挂钩奖罚