攀成德—广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告0705p.pptVIP

上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 管理流程的执行与总部各部门、各下属单位有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标 高层领导 战略发展部 投资管理部 运营管理部 财务 管理部 资金计划部 人力资源部 审计监察部 其他部门 下属单位 战略管理 战略规划流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? ? 投资管理 投资管理流程 ? ? ★ ? ? 重大投资项目跟踪流程 ? ★ ? 运营管理 经营计划管理流程 ? ★ ? 运营过程管理流程 ★ ? 财务与资金管理 预算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 资金管理流程 ? ? ? ? ★ ? 审计管理 年度审计管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 离任审计管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程负责部门 参与部门 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 核心管理流程清单 战略管理流程 运营管理流程 重大投资项目跟踪流程 运营计划管理与考核流程 运营过程管理/监控流程 预算管理流程 资金管理流程 内部审计流程 离任审计流程 攀成德项目小组将对以上流程进行具体细化设计 顶级经营管理资料案例库（精品资料系列）  更多精品资料请访问： 唯一官方网： 旺昌资料城 联系QQ：602429086 服务电话 把握咨询密码，解析管理脉络！ 专业服务中国商界管理界精英！ 原创整编！保留权限！ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 ＝＝完＝＝ * * 23 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 (二) 广厦控股总部与直管企业7、攀成德认为，控股总部与直管企业在以上核心管理环节上的权责划分如下: 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 (二) 广厦控股总部与直管企业8、控股总部对直管企业的管控核心内容小结 战略制定：由控股总部和直管企业共同制定发展战略规划，直管企业不得自行制定； 经营计划确定：由控股总部和直管企业共同制定年度经营计划和经营目标，直管企业不得自行制定； 预算制定：由控股总部和直管企业共同制定年度预算，直管企业不得自行制定； 经营指导：控股总部对直管企业进行实时业务监控和协助进行业务拓展，直管企业进行业务拓展必须经控股总部审批通过方可实施； 财务管理：控股总部对直管企业财务状况进行实时监控，在融资环节予以更大的支持； 人事控制：控股总部对直管企业经营班子其他成员的业绩考核有审批权和奖惩调整权。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 集团公司对下属企业的管理 由于广厦控股的产权制度改革尚未完成，行业集团和区域集团的拆分情况尚不明了，因此，目前不能对集团公司与下属企业的管理模式进行准确的分析和界定，攀成德建议，可根据集团公司的特点进行管控模式的选择: 以行业管理为核心的行业集团和以建筑、房地产为主业的区域集团采取运营管理为主的管控模式，具体可借鉴广厦控股对直管企业的管理模式； 兼顾主业发展和多元化投资的区域集团（例如东兆长泰投资有限公司）可同时借鉴广厦控股的两种管控模式，根据下属企业的不同性质区别对待； 在产权制度改革完成后，应尽快明确各集团公司的管控模式，以保证广厦控股整体管控效率的提升和效益最大化。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 广厦控股母子公司管理控制过程中需注意的问题 1、制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循 母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标 2、建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效 操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效 3、完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力 对于子公司而言，随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，应该更加积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 报告目录 第一章：广厦控股组织结构重整及管控模式咨询项目进展回顾 第二章：广厦控股公司—区域集团—成员企业的战略定位与职能定位分析 第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案 第四章：广厦控股总部组织结构设计方案 第五章：下一步工作的初步思路和计划 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第*页 解决管理流程不清、执行监督不力的问题 实现系