国际巨头张牙舞爪与国内优秀企业匍匐前进.docVIP

国际巨头张牙舞爪与国内优秀企业匍匐前进 　　国内洗发水品牌的企业市场环境进一步恶化,日子是越来越难过了。 　　据不完全统计,宝洁和联合利华两家企业在洗发水行业已经占据接近80%的市场份额,而以舒蕾、霸王、蒂花之秀、拉芳、采乐、好迪、奥妮等品牌为代表的国内几十个品牌只能瓜分剩余的20%的市场,竞争之惨烈可见一斑! 　　再放眼看看整个日化行业,总体上也是这样一个局面。据行业协会的相关数据表明,2009年行业增长率将保持在13%左右,未来增长趋势短期内不会改变,市场仍将以高于国民经济增长的速度快速发展。以宝洁、联合利华、强生等为代表的国际巨头凭借强大的实力、成熟的运作经验和多年积累对中国市场的理解,已经树立了在中国地区的相对垄断优势,而且这一优势在相当长的时间内不会改变。 　　不言而喻,我们日化行业的生存与发展环境是相当恶劣的,竞争已具白热化。我们民族品牌的未来发展空间在哪里?要进一步发展壮大,我们应该从哪寻找突破点,如何创新?这样一个重大命题将摆在数千家国内日化企业的面前。 　　日化行业的竞争,实际上就是营销的竞争,日化行业是所有行业当中市场营销发展和运作最成熟的行业,从营销4P的理解和运用,到市场调研、品牌管理与传播、销售管理、渠道管理和终端推广等等内容,都已经到了非常精细化的程度。 　　因此,在本篇内容当中,本人更想从营销这个视角对日化行业的进行剖析和解读,通过对国际巨头分析、对民族品牌优秀代表分析等两方面内容的阐述,从战略层面解码日化行业的竞争态势和特点。希望能为那些依然在日化行业拼杀的民族品牌提供一些启示。 　　 　　国际巨头在中国市场的张牙舞爪 　　 　　被业界誉为在中国市场最成功的企业之一――宝洁公司,1988年开始了开拓中国市场的历程,宝洁中国的远景目标是:到2020年,宝洁产品进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络,宝洁成为大中国首屈一指的消费者用品公司,年销售额突破350亿元。截止目前来看,一系列眼花缭乱的成绩和叹为观止的数据,该远景目标似乎越来越成为可能。在中国日化行业占据半壁江山,宝洁的营销和品牌都已被写入各类教科书。在这里,本人想从产品与品牌、渠道与分销两个维度进行一些阐述。 　　产品与品牌是宝洁公司的利器,也是国际巨头的利器。宝洁中国产品线扩张具有明确的策略和步骤,目前已经覆盖了洗发护发、护肤美容、妇女卫生用品、个人清洁用品、织物洗涤用品、口腔护理用品、婴儿护理用品等七大品类,20个左右品牌,数百个SKU的产品线。如此宽的产品线且绝大多数取得相当市场地位,其成功的关键,本人概括有如下三点: 　　关键点一:宝洁公司的营销一直强调的是消费者至上的价值观。宝洁中国的市场理念是“尽早发现一个发展趋势,然后领导这种发展趋势”。当宝洁通过市场研究发现一种趋势,通常要花两到三年的时间来测试产品及其市场拓展策略,然后才会大规模的推出,任何推出的新产品在产品测试阶段,就要比竞争者具有明显的优势。宝洁市场研究的力量十分强大,围绕公司业务发展情况,开展各种各样的调查、研究、测试,涉及范围从产品创意到产品上市后的整个周期(包括促销),真正了解消费者、了解供应商、了解经销商和卖场,以数据说话,科学决策。 　　关键点二:以价值为核心的独立品牌体系与多品牌竞争体系具有显著的营销优势。在公司管理方面,能共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源,提高回报率,形成优胜劣汰的内部竞争环境,同时降低经营风险;在市场竞争方面,能迎合不同细分需求,创造集中形象优势,给竞争对手形成全面压力,攻击力和抵抗力都大幅度提升,而且多品牌使得企业在营销渠道中的地位更高。 　　关键点三:根据品牌发展阶段确定品牌推广重点,有一套成熟的测量工具和全面的配套手段来保证品牌推广重点获得实施。宝洁公司建立了个体消费量-消费群体的二维矩阵分析方法,设计了包括品牌满意度、品类发展指标、购买频次、单次使用量、全套使用度、单次购买量、分销率、试用率、品牌选择盈亏率、品牌认知度、市场进入点等指标对现有品牌进行测量与分析,然后明确改进的策略和手段。 　　渠道与分销却是以宝洁公司为代表的国际巨头心中难以磨灭的痛。宝洁公司进入中国20多年,在渠道策略方面总体可以分为四个阶段: 　　第一个阶段(1993年以前):推压式管理。宝洁的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户,基本都是国营的百货批发站,供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中,建立了层层的商业辐射网络。 　　第二个阶段(1993-1997年):帮助式管理。1993年后,买方市场初步形成。这个阶段,宝洁公司扩大经销商数量,三百多家分销商成为宝洁专有经销商,对经销商划定区域,向分销商派驻厂商代表协助销售,协助培训分销商销售人员,招聘专职市场覆盖人员,并负责其工资奖金的发放。