厦华电子公司差异化营销问题策略分析.pdfVIP

第一章导论 第一章导论 1．1选题的背景及依据 家电行业是竞争最为激烈、同质化程度最高的行业之一。80年代中期，中 国家电制造业开始规模发展，至今大致经历了以下竞争发展阶段【1】： (1)产量竞争阶段(80年代中期--80年代末期)。市场处于严重供不应求 的卖方市场状态，行业竞争的关键是要拿到政府的生产许可批文、拿到政府拨 款或贷款引进国外生产线，然后开足马力生产，制造企业的利润、中间商利润、 甚至能拿到供货批条的掮客的“批条”，利润自然就滚滚而来； (2)质量竞争阶段(90年代初期--90年代中期)。市场由供不应求逐步走 向供过于求状态，品牌作为识别质量的标志，其价值开始显示，质量好，销量 就大、利润也大，企业规模也就可以继续扩大； (3)营销竞争阶段(90年代中期一90年代末期)。市场已逐步处于严重供 过于求的买方市场状态，家电也由“奢侈品”转变成为普通老百姓的“生活必需 品”，市场逐步细分。因为各品牌产品本质差异不大，品牌和销售渠道即营销的 价值凸显出来，谁重视营销、谁有一个重视营销又懂营销的一把手、谁拥有一 支会做品牌和销售渠道的营销队伍，谁就能赢得竞争优势： (4)管理竞争阶段(2000年一2006年左右)。市场将由严重供过于求走向 相对供求平衡，消费者不但拥有完全的品牌选择权利而且具备比较理性的识别 能力，市场也相对更加细分。此时企业间的竞争已上升到综合实力的全面竞争 阶段，而竞争的要素也上升为战略管理全面管理阶段，包含有三个层次： 一是 发展战略管理，即须在专业化发展、相关多元化发展、不相关多元化发展、甚 至退出家电业等企业发展战略上做出明确的选择；二是竞争战略管理，即如果 你选择了继续在家电业发展，你必须在成本领先、差异化、集中化三大竞争战 略中做出选择并坚定实施，已经没有时间让你再“不伦不类”地徘徊下去；三是核 心竞争力管理，即如果你选择了某种竞争战略，你就必须把这一战略落实到位。 比如你选择了差异化竞争战略，你就必须在你的产品、品牌和渠道上与竞争品 牌产生市场公认的差异；如果选择了成本领先的全方位的竞争战略，你就必须 第一章导论 有具体的措施降低成本，使自己的成本真正领先于对手。 家电行业可谓乱象环生，先是生产制造企业之间存在着整合与被整合乃至 二次重组等问题，比如新飞电器国有股出让、荣事达中美合资公司被美的控股 收购、TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系被海信和长虹接盘、 斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。与此同时，家电连锁企业迅速崛 起并快速发展、批发大户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长 沙有有卖场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国市场，即使国美、苏宁这样 的家电连锁企业，利润率也同样存在着急剧下降问题等等。而即使是家电品牌 制造商与家电渠道商之间，合作与斗争也同样如火如荼地开展着。无论厂家还 是商家，都存在着“向左走，向右走”的问题。如果用下棋来比喻，中国家电 市场处于“棋到中局”的胶着状态。 当前，台湾和R韩企业掌握了占平板整机价值近50％的面板和芯片等核心 资源121，加上液晶、等离子外资品牌的本地化发展，国产彩电暂时的价格优势也 将被逐步蚕食。 彩电行业要走出硬件同质化、品牌含金量不高、附加值低的泥沼，除了加 大模组厂建设以解决产业链问题的同时，必须围绕应用技术创新，在系统集成、 节能降耗、视觉效果处理等技术上狠下功夫，力争“差异化”取胜。同时，“差 异化’’不只体现在产品功能上，还应涵盖市场定位、渠道建设、营销推广、售 后服务，甚至是管理思路、赢利模式、技术路线等领域。 厦华电子在激烈的市场竞争和世界金融危机环境下，也将面临着自身发展 的又一个瓶颈。根据厦华电子(600870)财报信息【3l，已经连续两年亏损的ST 厦华2008年前三季度持续亏损，如果在第四季度仍然无法扭亏，那么厦华就将 面临暂停上市的危险。作为曾经的国产彩电“七姐妹(长虹、康佳、创维、 TCL、海信、海尔、厦华等七大国产品牌)之一，厦华和其自有品牌“PRIMA’’ 一直是行业内的知名品牌，市场占有率一直位居前列。2008年7月举办的年度 “中国十佳平板电视”的评选中I训，厦华的“好莱坞”系列LC．52HQ36R平板 电视名列榜首，这是厦华第4次蝉联“中国十佳平板电视”年度冠军。如此大 的反差让外界不禁生疑，厦华作为一家成立2