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如何建立适合企业自身可操作绩效评价体系 　　摘要：目前，我国的企?I经过企?I制度改革，大都建立了人力资源管理制度，其中绩效考核是比较核心的一个部分。但是我国企?I中的绩效考核制度，在一定程度上并没有应用到实际管理当中去，存在着许多问题。如何规避这些问题，如何建立适合企?I自身的可操作的绩效评价体系，是本文探讨的主要问题。并以机械企?I为例，探讨如何建立机械企?I适合自身的可操作的绩效评价体系。 　　关键词：企?I；可操作性；绩效评价；机械行?I 　　中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1001-828X(2011)05-0006-01 　　 　　我国的企?I作为市场经济的主体，与国民经济密切相关。我国大部分企?I经历过一个飞速的发展时期之后，现在开始进入逐渐成熟期。目前这些企?I应该向发达国家企?I看齐，努力提高产品的技术含量，提高产品质量，加强企?I内部管理，提高工作效率。在现代市场经济条件下，企?I的管理应该以人力资源管理为核心，发挥企?I员工的创造性力量。而调动员工积极性、提高企?I运作效率和发展水平的最有效手段之一，就是绩效评价体系。 　　企?I应该根据自身的特殊性质，在建立绩效评价体系时体现出特殊性。生产性企?I生产计划的制定与生产管理的任务重，主要是按订单组织生产，生产流程经常发生变化，自动化水平比较低，主要依赖人工的技术生产。而且，一线技术人员工作繁重、单一，容易在心理上产生不良情绪。针对这些特点，生产性企?I必须要建立适合自身的可操作的绩效评价体系，促进企?I生产。 　　 　　一、企?I绩效评价体系的发展现状 　　 　　我国企?I中的多数企?I都引进了绩效考核体系，但在应用过程中存在着许多问题：绩效考核流程不完整、绩效考核标准的制定不合理、考核周期的制定不科学、绩效考核只注重形式、各部门之间缺乏协作。 　　 　　1　绩效考核流程不完整 　　首先绩效考核应该是一个完整的体系，包含绩效指针确立、考核周期的确定、考核过程监察、验收考核结果、考核结果运用，是一个完整的流程。而目前企?I仅仅将绩效考核作为年终的一个奖评，忽视管理过程，仅在年底或者有需要的时候进行“补考”，先总结出结果、再制定标准的情况也广泛存在。 　　 　　2　绩效考核标准的制定不合理 　　企?I绩效考核的标准制定也存在问题。有不少企?I的考核标准不是“高”和“低”这样可量化的标准，而是强调“德”、“勤”这样的模糊标准，这就导致审核的结果没有太大的区别和参考价值了。考核评价主要包括个人素质、能力、?I绩、对企?I的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事?I心，使主观能动性得到充分发挥，尤其对于企?I经营管理者来说，准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。 　　目前的绩效考核标准主要是与安全、质量、成品数量挂钩的，忽视了企?I整体效益和新产品研发的鼓励措施。不能一刀切，每个部门要考虑到自己的生产实际，制定本部门的绩效考核标准。有些企?I部门甚至没有明确的绩效考核标准。同时，标准的制定也应该具有可以量化和可操作性，标准的制定不能过于偏向主观印象，要改变中国传统的过于重视“人情”，制定可见的、客观的标准。 　　 　　3　考核周期的制定不科学 　　因此，在制定不同部门的不同的考核标准时，也应该有不同的考核周期。目前存在着一些企?I一年进行一次全企?I的绩效考核，没有区别对待。其实，对于一线技术员工，因为其生产周期比较短，可以进行月考核甚至周考核，不宜过长时间才进行监督检查，起不到应有的效果。而对于技术创新与管理部门，应该制定比较合理的、较长时间的考核周期。过于频繁的考核会影响到正常的生产实践，过于少的考核又会影响考核的激励与监督作用，所以考核周期是企?I进行绩效考核的一个工作重点。 　　 　　4　绩效考核只注重形式 　　目前的企?I绩效考核，既不注重过程，也不注重结果，只注重形式，这就对绩效考核影响很大了。绩效考核是一个循序渐进发展的过程，在这个过程当中可以看到员工的进步和贡献，所以对整个过程的反映是绩效考核很重要的方面。另外，绩效考核的结果应该是继续纳入企?I下一年的生产实践当中的。绩效考察的结果应该是对企?I员工的一个综合的、客观的评价，这个结果是企?I对员工贡献的一个认可，应该进行公开公示，管理人员应该就每个员工的生产实际，对其进行鼓励、引导，让员工获得更好的发展。 　　 　　5　各部门缺乏协作 　　最后，绩效考核并没有在企?I中形成一个整体。各部门分散执行，搞自己的小团体主义，不利于各部门沟通、协作，这样各部门之间的信息交流就被阻断了。本来绩效考核是要将整个企?I纳入一个整体当中，反而导致各部门互相攀比，不合理进行内部员工的考核。