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当前寿险营销队伍建设中存在问题和改善建议 　　在寿险业十多年迅猛发展的过程中，营销队伍起到了巨大的推动作用，人身保险业务规模连创新高，人身保险业得到空前壮大。但随着时间的推移，这支队伍也出现了很多问题。 　　一、当前寿险营销队伍建设中的主要问题 　　下面以某寿险市分公司为例（该公司2009年业务规模超过10亿元），分析如下。 　　（一）队伍结构不合理。结构的不合理主要表现在三个方面：一是平均年龄偏大。该分公司在司营销员3515人，平均年龄41.3岁，其中45岁以上的1068人。二是队伍架构扁平化严重。中高级主管的绝对数量和相对占比都处于较低水平,该公司中高级营销主管只有40人。三是男女比例严重失调，女性占比85.78%，可称之为“娘子军”，加之年龄偏大，就出现了所谓的“大妈团队”。 　　（二）队伍素质整体偏低。一是文化程度偏低。只要有初中文化程度即可参加保险代理人资格考试，使得多数寿险营销员的文化基础较差。该市公司大专及以上学历人员占比仅8.9%。二是专业素质欠缺。营销队伍专业知识的来源主要依赖代理人资格考试、公司培训和个人自学，缺乏系统的专业知识培训，拥有保险行业理财规划师资格的更是寥寥无几。三是职业道德素养低下。业务员侵占保费、不实告知、销售误导和不及时提供后续服务引发的投诉占比近年呈上升趋势，从一个侧面反映出营销队伍职业道德的缺失。该司所在的省分公司2009年此类客户投诉占到总投诉量的三分之一。 　　（三）增员难度大，流失比率高。增员的目的是使队伍规模保持在相对稳定的状态，以此保证业务的稳定发展，同时起到优化队伍结构的作用。当前增员难已是业内不争的事实，而在各公司不断提高增员力度，加大增员投入的同时，流失多也成为一个不争的事实。2009年该市公司年初在册人力3479人，全年增员1062人，年末在册人力3627人，净增员只有148人。一边是增员门槛不断降低，一边是老员流失严重，高脱落率折射了增员与脱落的恶性循环，降低了队伍素质，加剧了队伍疲软。 　　（四）有效人力不足。不间断的增员维系了在册人力的稳定，但并未提高公司的有效人力。笔者认为能够说明有效人力的主要指标是季度举绩率和季度考核达标率，在首季开门红业务冲刺的大背景下，该公司季度举绩率和考核达标率分别是43%、37%，这意味着有一半多的营销员首季个人新单收入挂零。 　　窥一斑而见全豹，透过某寿险市分公司这个缩影，可以感受整个行业寿险营销队伍建设问题的严重性和紧迫性。 　　二、产生问题的深层次原因分析 　　营销队伍产生问题的根源在于寿险营销体制，但体制之外的原因，特别是管理层的原因亦应该引起足够的重视。 　　（一）重业务，轻基础的考核导向。2010年保监会提出了“转方式、调结构、防风险、促发展”的要求，各寿险公司在市场竞争不断加剧，发展压力日益增大的情况下，还要同时加大业务结构调整的力度，提升公司的内涵价值。公司考核体系在其中充当了“风向标”和“指挥棒”的作用，考核导向着眼于业务发展，着重于结构优化，强调在发展中调整，在调整中不断发展。而在队伍方面只关注持证人力和季度举绩率，队伍基础建设、长远发展上缺少相应的考核项目。这种考核体系促使基层公司几乎将所有的精力投入到了业务指标的达标上，难以腾出精力制定、实施队伍持续发展的策略和规划。 　　（二）重眼前，轻长远的短视思想。在上级公司“重业务，轻基础” 的考核导向影响下，寿险公司市、县两级必然产生“急功近利”的短视思想。透视这种思想的背后，一是管理层根深蒂固的“完成任务高于一切”和“惟市场份额论英雄”的评价标准，助长了基层经理和营销主管的浮躁情绪，关注眼下业绩多，构建长远规划少。二是部分公司实行的干部交流制度充当了这种思想的推手。寿险作为一种无形产品，在保险意识相对薄弱的国情下，销售难度大是不争的事实，加之个人营销渠道业务员收入与保费挂钩的薪酬体制，决定了高素质业务员、团队育成的周期会比较长。目前部分寿险公司将干部交流作为控制经营风险的一个手段，使得寿险公司业务发展中起着核心作用的基层经理，更多地考虑了任期内队伍的产能，没有足够的耐心去培育、等待高素质队伍的成功。 　　（三）长期粗放经营的必然结果。寿险个人营销队伍中长期流传着 “有树就有鸟栖，有人就有业绩”，这句话形象地表述了寿险营销队伍的粗放式经营。1996年至2001年，寿险营销体制引进的前五年中，得到了许多高素质人员的青睐，迄今为止，仍可看到他们在市场打拼的身影。十多年过去，公司的代理人管理办法不断完善，会报管理日臻成熟，拜访工具日益丰富，培训体系逐步健全。但纵观基层公司执行和操作的环节，形势却不容乐观，普遍存在的代理人管理办法、培训要求、工作流程执行不到位，直接导致业务员没有养成良好的工作习惯，任务突击时，更多地采用了密集的“产品说明会”“客