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家乐福本土化策略 　　1995年，家乐福以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市；目前，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5；2005年的销售额增长了25％，突破200亿元，在中国这片市场，家乐福远远地将大哥沃尔玛抛在了后面，稳坐外资零售巨头的头把交椅。 　　业界一致认为：家乐福在中国市场取得如此巨大的成功和它超乎寻常、彻底本土化的战略密不可分。10年走来，回顾家乐福在中国的本土化策略，有成功、也有失败，但是其坚定不移的决心和不断探索、不断完善的精神值得肯定；取得的经验和教训也值得其他外资零售企业借鉴。 　　 　　彻底的本土化 　　 　　 　　随着中国的改革开放，中国潜在的、巨大的零售业市场使得不少外资巨头垂涎三尺，谁能够抢先进入中国市场，就有可能占据最大的市场分额。家乐福正是基于这样的目的，通过在台湾地区多年的“练兵”，然后以“明修栈道、暗渡陈仓”的方式巧妙地进入中国市场。一进入中国内地市场，家乐福就显示其具有良好的本土化色彩。 　　2005年5月，家乐福将原来的“中国区总部――7个区域――门店”的三级管理架构调整为“中国区总部――4个大区――10个区域――门店”的四级管理架构。新增的4个大区――东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80％的事情都由上述大区主管自行决定。 　　中国随便哪一个省都比家乐福的法国本土要大，各地的情况有着很大的不同。家乐福中国区总裁施荣乐对此深有体会：“中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区可以更加方便管理。” 　　这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60％的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。 　　 　　从“世界家乐福”成为“中国家乐福” 　　 　　2001年，一向低调发展的家乐福在北京申办2008年奥运会中表现出极大的热情。无论是上至遍及北京的公交车身广告，还是下至员工佩戴的胸牌，都让人感觉到家乐福对北京申办奥运会的支持和关心。更为令人惊讶的是法国巴黎也是本次奥运会的申办者之一，但作为法国企业的家乐福却公然支持北京。用家乐福自己的话说：家乐福虽然是法国企业，但在中国就是中国企业，因为无论是上至管理层，下至员工、消费者，乃至销售的产品都是来自中国，支持申奥不过就是几百万元的捐资，家乐福赞助的是一份情谊和扎根中国本土的心。 　　 　　支持中国申办奥运会，无疑会拉拢中国消费者和家乐福之间的距离，同时也显示了家乐福在中国本土化战略上的坚定性和彻底性。要使得“世界家乐福”成为“中国家乐福”，不仅要求其在员工、消费者、商品等方面做到中国化，更为重要的是要求其在理念和感情上做到中国化，这正是家乐福本土化策略的最终目的。 　　 　　整改归整改，扩张仍扩张 　　 　　在得以成功进入中国市场后，家乐福及时的发现中国中央政府和地方政府在政策取向的微妙差异，积极发展与地方政府的关系，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩展到25家。但家乐福的“违规抢跑”并非一帆风顺，至2002年最终尝到了违规的后果，被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35％股权给中方企业。面对整改，家乐福沉着迎战，首先以较高的姿态表示愿意接受整改；但同时利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。至2004年1月初，家乐福不仅首先获得了解禁；并以2003年的134亿元销售收入、41家门店位居全国连锁零售业第五位，单纯超市业态企业中排名第一。 　　家乐福在中国的“违规抢跑”最终导致中国政府的整改令。在危机面前，家乐福临危不乱，化危机为契机，使得在中国的发展得以继续。不仅显示了家乐福对中国中央和地方两级政府间微妙关系的清楚认识，也显示了其良好的政府公关能力。因此，该措施不仅是家乐福成功的本土化策略之一，更是中国商业史上企业化解公共危机的成功案例之一。 　　 　　门店作为中心，权力下放地方 　　 　　家乐福在全球市场实行统一集中的管理体制，但由于中国地域广大、交通不便、信息不流通等特殊情况，使得中国市场统一管理存在一定的困难性，因此家乐福因地制宜，一改其在全球的