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服装店管理五线谱 　　就像我们平时所看到的一样，很多服装店的规模都相对较小，也许只是一间小店，一两个人。对于这样的店铺，他们只是在经营，从来不会有人想到管理这个概念，因为这个词似乎离他们很遥远，而盈利才是他们最关心的话题，只要能赚钱，管理可以没有。 　　小店铺也要大管理 　　其实不然，小店铺也要大管理，这个可以有。当店铺很小的时候，或者说刚刚创业的时候，不需要管理也行，因为你要干什么心里很清楚。但是，当店铺经营成熟的时候，当店铺达到一定规模的时候，当店铺需要持续发展的时候，就必须要管理，要不然，永远做不大。 　　管理是什么?不同的管理者会有不同的体会。德鲁克说管理就是透过众人把事情做好。罗宾斯说管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。法约尔说管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。在笔者看来，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系。一样的人，一样的物，或者一样的事，交给不同的人去管理，就会得出不同的结果。所以，管理更多的还是调配人员以及对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制，以便实现共同目标的过程。 　　设定计划 　　任何一个员工都必须知道，自己今天有哪些工作需要完成，这就要求管理者在开始一天的工作之前，必须清楚地告知员工。 　　很多经销商常常会说：“今天的生意不好啊。”这个时候如果你问他，那做多少生意额才算好呢?其实他也说不清楚。为什么呢?因为，他自己也没有具体的销售计划，也许他对要做的事情也没有一个明确的计划。著名的“帕金森定律”提出者――美国著名历史学家诺斯古德?帕金森就曾经做过类似的研究。他通过多年的调查研究发现，一个人做相同的一件事情所耗费的时间差别可能是巨大的，比如你可以用10分钟时间看完一份报纸，也可以用半天；你吃一顿饭可以花10分钟，也可以用3个小时…… 　　我们不妨设想一下，假如在工作时间内，一个员工也用3个小时去吃一顿饭，结果会怎样?没时间工作，更没有业绩，就这么简单。所以，如果一个管理者不懂得给自己的员工设定计划，结果将非常可怕。 　　那怎么设定计划呢? 　　首先，对未来工作进行规划和安排，预先拟定工作具体内容和步骤。 　　其次，制定目标，包括具体业绩目标、个人目标、其他工作目标等，然后拟定实现目标的方案。 　　最后，检查总结计划的执行情况。 　　总结起来就是三个因素：要实现什么、如何实现、要取得什么结果。 　　比如，你想让店铺的卫生非常清洁，如果你告诉所有的员工：“大家要把货架上的卫生搞好。”结果卫生肯定搞不好，因为没有计划，更没有分工。如果按照计划设定的三个因素来布置工作，那就是： 　　要实现什么：把货架上的卫生搞好； 　　如何实现：小王用不太干的抹布擦洗，小李用干抹布擦干； 　　要取得什么结果：当你用白纸擦拭货架的任何一个地方时，白纸都是干净的。 　　把这三个因素连起来，就会是：今天小王用不太干的抹布擦洗货架，小李用干抹布在后面擦干，店长用白纸擦拭货架。如果再加上具体的时间限制，就能很好地达到管理者的目的。 　　从这个案例中我们可以看到，为了实现店铺的业绩目标，需要按照工作性质对员工进行合理的分工和协作，并确定各员工职责范围。同时，还要明确工作任务责任人的主、次关系，并给予相应的权力，使他们有能力也有条件完成目标。在目标实现的过程中，激励员工显得尤为重要，因此必须建立考核和奖惩机制，确保目标的最终实现。也正是因为有了具体的分工、责任、奖励机制，才能让员工的能力发挥得更好。 　　组织实施 　　案例 　　某店铺要做全场5折的大型促销活动。对于这家店铺和这个品牌来讲，这么大力度的促销活动还是第一次，所以，促销活动的第一天，进店率一定会远远高于以往。于是，该店铺老板期望当天能完成8万销售额(此店开业半年，最高日销售额7万左右)。目标有了，怎么实现呢? 　　当天，店铺老板亲自主持了晨会，并询问每个人的销售目标。然而，当班14名员工的目标累计起来还不到6万元。于是，老板做出了第一个激励措施：个人指标排名第一并且最终完成的。当天直接奖励现金1000元，这相当于一个导购一个月的工资。 　　于是，这些员工就像拍卖行里竞价一样。开始提高自己的销售额。一位导购干脆说：“你们任何人加价。我都比你高200元。”就这样。她一直把自己的目标加到了1.1万元。而店铺的总目标也达到了10.26万元。1.1万和10.26万都是非常大的挑战。要想完成目标是有难度的。于是接着老板又说：“凡是完成个人目标的。每人奖励200元，完成当天总目标每人再奖200元。” 　　于是，店长马上对各个员工进行了分工：1个收银，2个平常销售较差的今天取消销售。专门为其他员工服务，自己则负责整体指挥与协调。最终，有4人完成了当天的个人目标，也达到了店铺总目标，并且把这一目标保