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欧特克中国３．０版 　　在吴晖看来，“如何让数字创新成为国家战略一部分，实现下一阶段国家竞争力的提升。”是欧特克在中国未来的新战略目标，“这个阶段刚刚开始。”亲身经历了欧特克中国前两段发展历程的吴说 　　 　　 　　当吴晖被欧特克（Autodesk）全球总部告知，“你来负责中国市场吧！”他没有感到太多的意外。 　　已经在欧特克中国工作了11年的吴晖“几乎经历了所有的职位”，从最初的销售代表、华东区经理、渠道总监以及销售总监到目前的中国区总经理――这似乎是一个职业经理人在外企近乎完美的职业生涯。 　　但吴晖觉得自己的职业生涯还不完整，因为此时的他有了更宏大的目标和理想。在北京CBD的国贸29层办公室里，吴晖接受《中国新时代》专访时说：“我在两年以前基本上明白，自己可以在设计这个行当干一辈子。在这一片国土，在这个时代，与我们现在的团队和合作伙伴一起做一辈子的事。” 　　其实，让吴晖感到兴致勃勃的新目标，也是他到任之后，给予欧特克中国公司的崭新战略定位。因为对于一家在行业内占据领导地位的跨国企业，如何寻找到下一片“蓝海”显得尤为重要――过去25年里，这家世界领先的二维、三维数字化设计及管理软件、数字化内容供应商的800多万许可用户遍及106个国家，其中《财富》100强企业全部为欧特克客户，500强企业中有98%为欧特克客户。 　　“我们现在把它（欧特克）定位到通过数字创新内容、服务、能力和工具的提供、支持中国自主创新的国策和助力创意产业发展的位置，这是一个超越了商业和行业的巨大提升。大家都在讲创新，什么是创新，创新怎么做，我们要清晰地把它整理出来，表达出来。这是一个非常大的战略变化。”吴晖说。 　　在吴晖看来，“如何让数字创新成为国家战略的一部分，实现下一阶段国家竞争力的提升。”这是欧特克在中国未来的新战略目标，“这个阶段刚刚开始。”他说。 　　 　　生动的公司发展史 　　 　　有一个很有趣的对比，就是在吴晖身上，可以阅读到欧特克在中国13年的公司发展历程。 　　1996年，计算机专业的吴晖博士毕业，正在考虑是否出国深造还是在国内就业，此时，恰好欧特克刚刚在上海成立代表处，吴晖通过同学得知，这家软件公司正在招人，于是他毫不犹疑地报名了。 　　 　　在通过了几轮面试之后，吴晖得到了总经理的最后面试机会，当时欧特克中国区总经理是高群耀。吴晖回忆说，“面试那天早上，我在门口没有敲门，过了十分钟，他（高群耀）主动开门，看见我在楼道站着，他说进来进来。我记得他第一个问题是，书都读到这个份上了，你怎么不去做教授啊？我说不行，中国目前的发展阶段是需要生产力快速腾飞而不是单纯地搞技术研究。” 　　就这样，吴晖进入欧特克担任了销售代表。这是欧特克在中国发展的第一个阶段，主要是培育和开拓市场。那个时候，欧特克的主要方向是和包括建设部在内的国家部委、科委等勘察设计、基础建设、机械制造的设计部门合作，让大家把设计工具从铅笔和白纸搬到电脑。甩掉图板，在这一时期成长起来的设计师都能记得那个轰轰烈烈的“甩图板”工程。 　　据吴晖自己说此时的他“什么也不明白”。自己在看报纸上读到上海前一百家企业的排名时，甚至抱着报纸在想，这一百家企业都在做什么呢？第二天起来，吴晖骑着自行车就出去跑客户了，“自行车要停放在远处，步行去面见客户，要不客户一看你怎么骑个自行车来，穿着也比较差，生意可能就谈不成了。”有时候公司搞一个市场活动，都要自己贴海报从头到尾的做，吴晖感慨，这是一个成长和摸索的过程。 　　多年以后，欧特克进入了在中国发展的第二个阶段――包括产品、客户、销售渠道等全面提升的过程。吴晖表示，这个阶段的工作主要是如何从三维的角度、从接受信息模型的角度，从协同管理的角度，向客户提供全面的解决方案。“比如一个企业设计一个吊车，他要在设计阶段，生产之前能够看到吊车放在港口的时候是什么样。而协同设计的概念则是将个人生产力与设计全球化进行有效的结合。” 　　此时的吴晖已经从一个销售代表晋升为欧特克中国区销售总监，“我还记得那个时候刚开始看全国的业务，压力很大。我会在每个季度末到北京谈，季度末的业务还差多少，我们怎么样来完成业务，整晚都睡不着。” 　　有一个小故事，可以看出吴晖当时的繁忙状态。2002年4月底，是欧特克第二季度的第二季度末，恰好吴晖的女儿在那时出生，“护士把女儿抱出来，说家属来看一眼，我就过去看了一眼，当时我还在接电话和一个代理商谈业务！”这也是吴晖唯一一次缺席公司的季度会议。 　　在这个阶段，欧特克中国因为业务的增长速度比较快，自身也做了很多设计和规划。“从局部业务到整体业务，如何进行系统化的建设。从2003年开始我们改了很多东西，比如组织结构、商业模式、代理商的管理体系都是在那个时候的压力之下去思考的。而每次，无论是小