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煤电一体化企业文化变革研究 　　摘要：企业文化需要通过不断变革以适应企业内、外环境。实现对企业经营业绩的长期促进作用。文章从煤电一体化企业文化变革的必然性入手，阐述了煤电一体化企业的三大文化差异是文化变革的动因，企业自身是变革的主体，企业家是变革的关键条件。在此基础上，提出了煤电一体化企业文化变革的基本思路和策略。同时探讨了煤电一体化企业改革和企业文化变革的互动发展。为企业文化变革的研究与实践提供了一定参考。 　　关键词：煤电一体化；企业文化；企业文化变革 　　中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1674-1145(2010)12-0074-03 　　 　　近年来，煤炭涨价，电煤告急，我国政府从优化能源格局的高度和煤电协调的角度，对煤电一体化给予了高度重视。随后，各地煤企、电企纷纷上马煤电一体化项目。这一方面规避了火电厂供应受制于煤矿的风险，另一方面节约大量中间环节的费用，对我国电煤资源的优化配置和煤、电产业的良性发展具有重要意义。但是，随着煤电一体化企业的组建，企业内部组织结构发生重大变革。一体化企业内部，电力、矿业和省内外多家电厂的员工往往汇聚为一体，多种行业文化、不同地域文化汇集、碰撞，这在丰富原有企业本身的文化内涵同时也潜在多元文化带来的威胁，原有企业文化已经难以适应这一巨大的改革。科特曾指出，企业文化要对企业经营业绩有长期的促进作用。必须采取“以不变应万变”的方式有目的地对企业文化进行变革。因此，如何根据煤、电企业的实际情况，变革原有企业文化使之适应企业发展，是决定煤电一体化企业能否发展壮大的关键，也是煤电一体化改革成功的关键。 　　在过去，我国长期对企业文化在企业管理中的地位与作用重视不够，但现在面对市场经济环境的瞬息万变，如何实现企业文化变革已经逐渐受到理论界与实践工作者的关注。有的通过新制度经济学理论探讨了对企业文化变革。有的探讨了企业文化变革的阻碍，但并没有论述企业文化变革的机制。但具体到煤、电行业范围内，目前绝大多数研究成果都局限于强调企业文化的意义和建设上。基于此，文章试图综合前人研究的理论成果对煤电一体化企业文化变革进行探讨。以期为煤电一体化企业文化变革研究与实践提供一定参考。 　　 　　一、煤电一体化企业文化变革的内在机制 　　 　　(一)企业文化变革的动因 　　煤电一体化企业，一般是由大型煤炭企业兴办电厂，或大型电力企业兴办煤矿，或者是二者联营而成。这样的企业多数为“移民”型企业，其内部汇聚电力、矿业不同行业和不同地域的员工，思想观念上存在差异性和多样性。主要表现在以下三个方面： 　　1　不同股东企业文化的差异。煤电一体化企业的形成并不是股东资金、资源与技术的简单联合，合资过程中股东文化的差异过大会给一体化企业带来很大风险。股东双方的文化差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上，具体体现在企业价值观、经营理念、管理风格和显性文化上。 　　 　　2　煤、电行业文化的差异。煤电一体化企业，包含供应链中的上下游两级企业，运营流程较长，员工组成来源较为复杂。由于煤、电行业的不同技术经济特性和我国实行长期的行业发展，使得不同行业形成了各自独特的管理制度和管理风格，因此在煤电一体化企业内部冲突极易发生，如不同行业的员工各自为阵，或者松散无序。煤炭行业和电力行业两种势力的冲突表面上是在辩论煤电一体化谁重要，而实质上反映了两种行业文化冲突的潜流。 　　3　地方文化的差异。一般而言。煤矿企业职工很多来自当地，具有浓厚的地方文化特色，而电厂生产运行人员均来自于原先电厂的员工。如果人员不是来自一个地区，不同的地方文化上的差异就会在企业内部显现出来。 　　以上三种文化差异，是煤电一体化企业的企业文化矛盾产生的主要根源。它们使得原先的企业文化已经不适应甚至阻碍了企业的发展。长期的电煤供需矛盾是煤电一体化改革的主要动因，而改革后煤电一体化企业内部的三大文化差异是进行企业文化变革的主要动因。 　　(二)企业文化变革的主体 　　企业是企业文化变革的主体。企业文化是企业在生产经营实践中，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。如果企业自身组织结构松散，其企业文化建设比较薄弱。反之则其企业文化建设比较健全。平庸低下的企业文化会对企业文化变革产生负强化作用，而优秀的企业文化会产生正强化作用。例如“大庆精神”一直激励着千千万万的生产工人，并得以广为流传至今。因此，企业文化与企业组织有着特殊的内在联系。有效的组织是企业文化变革的关键。 　　(三)企业文化变革的关键条件 　　企业家是企业文化变革的领袖人物，企业家的活动决定了企业文化变革的方向。因此，企业文