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社区卫生服务中心员工绩效考核体系研究 　　随着医疗卫生体制改革的逐步深入.社区卫生服务中心俗称一级医院或乡镇卫生院.为了适应社区卫生服务发展的需要.必须加强社区卫生服务中心人力资源管理.改进员工的绩效考核，以提高社区卫生服务中心员工的工作效率、服务质量。我中心是一所从二级医院分离出来的医疗机构.始建于2006年.与医院实行医疗设备等资源的共享.是一所二级医院支持下的社区卫生服务中心.主要是开展医疗、预防、保健、康复、健康教育与计划生育指导等“六位一体”的社区卫生服务。 　　 　　1　中心绩效考核现状 　　 　　绩效考核是社区卫生服务中心人力资源管理的重要组成部分。按考核科室划分，可分为三类：职能科室人员的绩效考核、业务科室人员的绩效考核、后勤科室人员的绩效考核。按考核周期划分.可分两类：月度绩效考核与年终考核。月度绩效考核主要用于月度绩效工资的计算.而年终考核一般运用于年终奖的计算、第二年的人员聘任、人员的晋升、评优等工作。由于职能科室、临床业务科室和后勤保障科室工作内容与工作职能的差异.所以对于三个部门的考核必须采用不同的考核指标和不同的考核方法.三个部门的绩效考核共同构成我中心的绩效考核方案。 　　1.1 　　业务科室人员的绩效考核 　　2006年中心从医院分离后.享受国家大力发展社区卫生服务的优惠政策.政府按常住人口与外来人口数分别按标准给予补贴。2008年社区卫生服务实行综合改革.结合本单位自身发展的需要.中心对绩效考核方案进行了重新制定。考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，同时结合个人系数，以“提高医疗服务质量，提高社区满意度”为目的。归纳起来，具有以下几个特点：(1)分解中心工作目标，通过考核小组的测算，确定工作量的测算方法，然后根据月完成任务情况，确定月绩效奖励总额。(2)以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容，加大了医疗质量及服务考核力度.逐步淡化收入考核。(3)绩效考核结果直接与奖励挂钩。(4)与原有考核方案相比，增加了成本控制内容.能起到“开源”、“节流”的作用。 　　1.2职能科室及后勤人员的绩效考核职能科室及后勤科室作为单位的非业务科室.由于人员不直接从事卫生服务工作.其绩效无法用现成的量化指标进行考核.其绩效考核无法与业务科室绩效考核方案一样采用“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.而一直采用取平均数和平均数的80％计算等办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金，后勤人员享受职能科室的80％。 　　 　　2　存在的主要问题 　　 　　2.1 　　业务科室人员的绩效考核 　　为了充分调动员工工作积极性.中心在原有奖励制度的基础上.对绩效考核方案进行了修改，考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.发放按个人系数×出勤天数.在特定的环境下.新绩效考核方案对调动员工积极性产生了巨大的作用。但是新方案存在着以下几个问题。 　　2.1.1公平性问题　考核方案以“服务数量、质量、满意度”为主要考核内容.同时结合个人系数。此方案的实施虽然比原方案更体现了“多劳多得”的原则，但效益奖励按个人系数发放.由此产生许多矛盾与不满.加之没有专门的考核人员.考核结果不准确.难以用作奖金考核发放的依据，最终，考核流于形式。 　　2.1.2战略性问题 　　不利于社区卫生服务中心长远发展。一方面。效益好的科室为获取更多报酬，一味增加收入.业务质量、服务不被重视，导致经济效益上去了.社会效益下来了。另一方面，效益不好的科室由于种种原因.即使努力也无法完成任务.于是得过且过。由此造成单位科室发展不均衡.业务质量得不到提高，服务质量下降，单位不能得到相应的经济效益和社会效益。 　　2.1.3组织结构不合理 　　由于中心以前隶属于二级医院的部分科室.分离后虽然人事相对独立.但没有单独设置人事部门.人员部分与分院共享交叉.人力资源管理人员职责不清，人力资源工作也没有一个系统、有效的管理。 　　2.2职能科室及后勤人员的绩效考核 　　目前采用取平均数的办法.即以临床科室奖金的平均数作为职能科室奖金.职能科室奖金的80％作为后勤人员的奖金，存在严重的不合理性。 　　2.2.1指标体系客观性差 　　2.2.1.1指标体系过于简单.主观性强在中心人力资源工作还存在诸多问题的情况下.为确保考核的实施.职能科室人员的绩效考核采用了临床科室奖金的平均数的形式.由于所选取的指标主观性强，难以反映职能科室人员的真实绩效。 　　2.2.1.2评价标准不明确　对职能科室人员的考核并没有制定明确的标准.而是根据临床业务科室的绩效情况打分与分配。难以保证考核的科学性。 　　2.2.2评价方法缺乏科学性对于职能科室绩效考核结果的评价，由于过多考虑了可操作性.人员比例稍显平均，级