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集权与分权异同及其平衡 　　在古典管理理论中，组织管理理论构成了其中的一部分。被认为是第一位概括租阐述一般管理理论的管理学家法约尔在《工业管理与一般管理》一书中归纳了管理的14条原则，其中有这么一个原则――集权与分权。 　　古典学者认为，组织职位中所固有的权力是影响力的唯一源泉，他们相信，管理者都是充满权威的。在多年以前，这也许是正确的，那时；组织相对简单，参谋的重要性也不突出，管理者只是最低限度地依赖技术专家。在这些条件下，影响力是和职权同一含义的，管理者在组织中的地位越高，他所拥有的影响力也就越高。然而，那些条件已不复存在。管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。 　　那么，什么是职权、权力和影响力呢?下面做一些说明。 　　 　　职权、权力和影响力的概念与差异 　　 　　(1)职权。职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是根据组织结构的需要而设计的，它使得组织中职位能够不依赖个人的去留而影响其运作，从而维持组织的稳定性。 　　(2)权力。权力是个人或团体提供建议或其他团体的信念或行动的行为。其本质是一种奖惩能力，它来自于依赖性。它通常通过对某些重要资源的控制达到对人的影响。 　　(3)影响力。影响力是一个人所具有的不依靠职权或权力就能让人做事的能力。很显然，影响力在职权、权力和影响力三者中是唯一取决于个人品质的能力。影响力也来自个人的品德，此外，技术权威、技能、社会关系等也是影响力的源泉。 　　管理者必须具备职权、权力与影响力，但这些能力并不是抽象地存在着，它们必须体现在管理者处理其工作的方方面面的关系中。具体来说，这涉及到管理者与权力(领导与权力)的问题。没有权力，领导者就不会成为领导者。同样，有了权力，不会行使或不能正确行使，也必然得而复失。可见，如何行使权力，事关每个领导与企业的前途。这里，我们通过分析集权与分权来说明管理者应怎样来解决好权力分配的问题。 　　 　　集权的相关分析 　　 　　集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，某种程度的集权对组织来讲是必要的，如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。 　　下面看一个案例：A公司是一家生产洗涤用品的企业，老总曾是县委宣传部的副部长，算是弃官从商，可能出于对权力的依恋，抑或对营销员办事不放心，反正在营销员即将出征时再三叮嘱：遇事多汇报，否则，出了问题，后果自负。于是，驻扎在外的营销员一个个小心谨慎，生怕办错事。结果，有能力的营销员感到手脚被牢牢捆住，有力使不出，纷纷跳槽另谋高就，留下来的营销员倒是循规蹈矩，只是主动性全无，指一方打一方，销售业绩极不理想，而这位老总也整天忙得焦头烂额，几十万元广告费像天女散花似地不见踪影，好端端的一个企业处于风雨飘摇之中。 　　在营销管理体系中，“一放就乱，一统就死”是极容易发生的现象。因此，不能盲目地追求集权或分权，从上例中便可发现过度集权的一些弊端： 　　不利于合理决策。要做到正确、合理的决策，组织的最高管理层必须迅速、准确地把握组织的具体情况，而且各项决策与命令更需准确及时地传达到下属各执行单位。然而，在过度集权的管理体制下，随着组织规模的扩大，组织的最高管理层领导者很难再一一把握下面的具体情况，他们总会显得心有余而力不足，而且往往会因层次过多而造成信息失真，这就无法保证正确决策。 　　不利于下属的积极性。由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们只能按照上面的指示、命令和规定的程序行事，没有任何的决策权、发言权和自主权，他们变成了上传下达和被动执行的“主管机械人”，积极性和创造性受到压抑，导致其工作热情低下，并且会减弱其对组织关心的程度。 　　阻碍信息交流。在高度集权的组织里，由于决策层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 　　如果高层管理者的官僚主义严重，上例中的老总由于习惯了大权在握，不愿作实际调查，又喜欢某些人的汇报，这又可能在组织内部造成一种欺上瞒下、阿谀奉承的不良风气，最高层领导者就会变成“睁眼瞎”，对下面的实情一无所知，这势必会导致他们做出与事实相违背的错误决策，而这种决策的错误给组织带来的损害将是致命的，甚至是毁灭性的。 　　助长组织中的官僚主义。过度集权的管理体制，势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度以确保权力的实现，而这极易助长官僚主义作风，使组织机关化，办事公式化，使组织显得毫无活力。 　　当然，集权也有一些优势，诸如：专门化的技能、才干与技术对于地点相对分散的组织来