集团财务共享服务中心建设研究以A集团为例.docVIP

商业会计 2017,20,62-63+77 集团财务共享服务中心建设研宄一一以 A集团为例 马宇新李治堂 北京印刷学院经济管理学院 导出/ 关注 分享 收藏打印 财务共享服务中心管理模式是跨国公司和大型集团公司的新型管理模式，文章 首先简述财务共享服务屮心的棊本理论，并以A集团为例，探讨了其在财务共 享服务中心初期建立时的具体措施和遇到的问题，最后提出了儿点建议。 关键词： 集团企业;财务共享服务;转型; 马宇新，女，北京印刷学院经济管理学院;研究方向：企业内部控制与 审计。 、财务共享服务中心的基本理论 财务共享服务中心模式是以顾客需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为 企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。该模式下，集团企业可 以将同质化的业务剥离出来，并对重复性的工作进行标准流程设计，最后借助 于互联网和其他信息技术手段整合到共享服务中心进行集中处理，促使企业将 有限的资源与精力专注于自身的核心业务，以创建和保持长期竞争优势。同时可 以达到整合资源、降低成木、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。 财务共享服务中心的战略结构主要有三种：（1）集闭集中型:将企业的某些业务 流程全部集屮到集团统一的一个共享服务屮心来处理。（2）区域屮心:根据经营 单位分布划分为数个大区，将大区内的某些业务流程集中到区域共享服务中心 处理，如欧洲、美洲、亚太地区。（3）专长中心:就每种适用于共享服务中心的 业务流程建立相应的共享服务中心。如专门处理工资单的全球共享服务中心，专 门处理采购和应付账款的全球共享服务中心等。财务共享服务中心的职位定位分 为两种：（1）公司内部职能部门。（2）独立运营的主体。企业在建设过程中可 以根据自身情况来进行选择和调整。 二、A集团财务共享服务中心建设案例分析 本文以A集团为例，介绍Y该集团财务共享服务屮心的整体规划以及具体实施 环节，从中总结了该集团在初期建设中遇到的问题，并提出了建议，旨在为其 他准备实施财务共享服务中心的企业提供更多的参考。 （一〉案例背景介绍。 八集团创立于1999年，是国内领先的汽车4S经销店集团，致力于经销豪华及超 豪华汽车品牌，以及屮高端品牌。2010年12月10 口，A集团于香港主板市场成 功上市，2011年8月，公司收购深圳市中汽南方投资集团有限公司，进一步优 化公司的品牌结构和网络布局，大幅度提升公司的营业规模。A集团经过十多年 的发展和建设，规模逐渐扩大，截至2015年12月底，公司已拥有112家经销网 点，遍布国内15个省的36个城市。覆盖地区既包括北京、上海、广州、深圳等 一线发达城市，还包括内蒙古、湖南、湖北及江西等高増长、低渗透率地区的二、 三线城市。未来公司将继续在发达和高增长地区稳健拓展豪华品牌汽车经销业 务。集团规模的不断扩张，伴随而来的集团企业通病也越来越明显。（1）财务 成木居高不下。集团每开一家新的4S店，都要配上相应的财务人员，增加了企 业的人工成本。冋吋新的财务人员往往对公司的业务和财务制度都不太了解，需 要时间去学习和实践，一方面无法在短时间A为业务提供更好的支持，另一方 而会导致一段时间的财务信息无法保证质量，效率低下。（2）信息不对称，管 控力下降。A集团采取集中管理模式，尽管集团总部会对各分、子公司的账务信 息进行核对和监控，似是往往存在滞后性。店里发生的问题并不能全部被集团发 现，因此埋下了财务风险的隐患。与此冋吋，各店位置分布较广，有各自为政的 情况，集团对于各分、子公司的管控力下降。（3）财务核算方式不统一。由于 店里财务人员稳定性较差，能力不足，导致对各项业务的核算方式欠缺把握。尽 管集团财务发过多项文件，对店里的各项业务的账务处理和财务信息的管理进 行规范，似在每年的财务检查时还是会发现各种各样的问题，这对财务数据的 准确性造成了不良影响。 近几年来，汽车销售行业经过了高速增长期，汽车产能已过剩，再加上多地实 行车辆限购措施，抑制了部分刚性需求，这使得各汽车经销商间的竞争愈加激 烈。为使集团能够进一步发展，现有的企业管理模式势必要进行转型，而财务共 享服务中心模式为集团企业降低财务成木，业务流程标准化，加强管控力等方 面提供了可能，因此建立财务共享服务中心是必要的。 （二）财务共享服务中心建设规划与实施步骤。 A集团的财务共享服务中心是集团总部财务部门的下属的独立单位，受总部财 务部门管控。考虑到人力、租金、交通等因素，财务共享服务中心在武汉建立。 构建完成后，将会为集团内部各公司提供服务，并收取费用，完成从费用中心 到利润中心的转变。A集团财务共享服务中心架构如上图所示。 Ik订单管理财务销售管理服务管理存货管理延仲管理共享业务处理平台供货f对账金账务处理共享屮心管理平台 Ik 订单管理 财务 销售管理 服