关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系.ppt

关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议(供讨论) 中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶段满足上市公司对组织绩效的要求。 目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福利/辅助工资以及变动收入部分的奖金。 与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏高，变动收入比重偏低。 中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式，其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。 中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和业绩评价体系的支持。 与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺乏长期激励要素。 业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整其行动计划，实现确定的计划和目标。 公司年度工资调整的管理流程。 公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。 总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制定、业绩管理办法制定和实施考核/奖惩三个阶段。 对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总部发展计划和人力资源部门牵头协调。 对下属铝厂厂长/研究院院长的薪酬激励建议： 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 内 容 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩（目标结构下年度奖励与公司/事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩） 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励按公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在25%、25%和50%的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司/ 铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会/ 事业部分管副总裁对其的业绩评价 长期激励的调整由公司决定 过渡期关键绩效指标 占用资本回报（ROCE） 息税前利润（EBIT） 铝厂总体的产品销货成本的降低 运营资本利用效率（平均库存/应收/应付的余额和周期） 市场占有率（适用于电解铝业务） 目标组织结构下的关键绩效指标 产量/开工率、平均库存余额/周期和固定资产净值 每吨氧化铝/电解铝成本 产品质量（颗粒度、杂质含量等） 伤残人数/设备故障次数 对总部职能部门总经理的薪酬激励建议： 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 内 容 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在30%、25%和45%的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页） 总部职能部门总经理的关键绩效指标： 发展计划部总经理 信息技术部总经理 采购贸易部总经理 办公厅主任 关 键 绩 效 指 标* 公司对行政服务的满意程度 建立并完善公司法律条款的进展程度 公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标 选择适合中铝业务需要的信息技术架构 信息系统建设所需资本支出的预算及控制 中铝信息系统建设的周期 海外客户的拓展数量 提供的设备供应商的数量 与国家进出口管理机构的关系 安全环保/生产技术部总经理 人力资源部总经理 向公司提供高级经营管理人才的数量和质量 执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率 员工的平均培训时间及培训费用 向目标薪酬体系过渡的进程完成情况 人力资源服务满意度 人力资源部门