《第八章企业文化变革》-课件设计（公开）.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 6、企业文化变革中领导的作用 领导是保证组织变革成功的第一要素。 第一、作出改革决定。对作出改革决定来说，领导要有激情、信心、使命感，还要有行动。 第二、确保改革成功。领导要亲自参与改革、成立改革小组，并提供必要的条件。 第三、要创造有利于改革的环境。破除自满、傲慢情绪、不畏惧失败。 * * 三 组织变革与跨文化管理 一、企业文化变革及变革类型 二、企业文化变革过程与管理 三、企业文化与跨文化管理 * * 三、企业文化与跨文化管理 在20年以前，组织被视为协调和控制一群人的工具。关注层级结构、部门、权力关系等。 实际上，企业象人一样还有个性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是灵活、热心的；可能是积极主动的，也可能是消极保守的。 如一河之隔的哈佛大学和麻省理工学院（MIT）都有自己独特的情感和性格； 中国的清华大学和北京大学各具自己的风格。 * * 1、企业文化的概念 文化是“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。” 企业文化有三个层面：一是不易觉察的较深层面，主要指企业成员的共同价值体系；二是较易觉察的层面，主要指企业的行为方式与经营风格。三是企业的标识。 * * 2、企业文化维度 2.1、企业对自身、以及企业与成员关系的定位 个人第一，还是企业利益优先；自身和企业基本追求的定位：企业是追求卓越的，还是得过且过的。如GE不是第一，就是第二。 2.2、企业及成员对创新与冒险精神的尊重 组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。如微软:“用远见打赌是公司存在的全部” * * 2.3、工作标准是数量取向还是质量至上 企业在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意程序和过程，保证产品质量。 2.4、企业对工作绩效和结果的评定与重视 企业在多大程度上依赖科学的标准评价工作绩效，并以工作绩效决定激励；注重结果绩效，往往是结果导向。 * * 2.5、是团队取向还是个人取向 以团队而不是个人来组织活动 2.6、对企业成员个人的关怀程度 多大程度上，指定企业决策时，能够考虑对企业成员的切身影响。 2.7、是追求长期目标，还是追求短期利益 * * 2.8、对企业自身稳定的关注程度 多大程度上企业重视现状而非成长 2.9、等级分明、还是自由平等 企业及其成员对等级权力制度的认同程度 * * 3、企业文化的构建设与维系 企业文化不是自发的，其形成和保持受一系列因素影响 3.1、注重企业文化与创始人个性特征的协调 比尔·盖茨的创新精神、自制力强等个性，在很大程度上决定了微软公司“创造冒险”的组织文化，塑造了微软帝国的特点。 韩国现代的郑周永被称为“国王董事长”，形成了“家庭忠诚感和专制统治”的文化特征。 * * 3.2、注重高层管理者言行对组织文化的影响 施乐公司:1961年至1968年，约瑟夫·威尔森任CEO，他进取心强、富有创新精神。尽管当时美国的复印机市场处于空前盛世，但他预见到仅仅依靠914型复印机会使公司停滞不前。 在他领导下，施乐营造了一种无拘无束洋溢着友谊和真诚、鼓励冒险、提倡创新的企业文化 * * 约瑟夫·威尔森的继承人彼德·迈高乐是哈佛大学的MBA，具有正统的管理风格，建立了官僚控制体系，改变了公司的组织文化。到1982年下台时，公司已滞重正统。 戴维·克恩斯上台后，意识到了公司文化阻碍了公司的竞争力，进行了大量改革。精简机构、下放决策权，把公司文化简洁地定位在“提高施乐公司产品和服务的质量”上，并通过努力把重视质量和效率的观念灌输给员工。 1990年克恩斯退休时，公司仍面临不少问题 * * 后来的首席执行官保罗·埃莱尔，面对复印机行业已发展到顶峰，而施乐在计算机办公系统上处于劣势的局面，以全球性营销部门为中心。 对公司进行了重组，把产品开发与制造部门合并，聘用公司外部人员取代了一半的公司高级管理人员。他的目的是重塑公司重视创新与竞争的组织文化。 * * 3.3、注重公司许多政策对文化的影响 特别是人力资源政策会强化组织文化；如人员的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施等。 3.4、注重新成员的社会化 新成员对企业文化的维系有重要影响 社会化是帮助组织新成员适应组织文化的过程。三洋公司新员工必须经5个月强化训练。 * * 3.5、注重采用多种活泼方式传递企业文化 传播企业文化的最生动方式是故事。 如在亨利·福特二世任福特汽车公司董事长期间，流传着这样一个故事：当福特汽车公司的管理人员骄傲自大时，福特二世会提醒他们 “福特公司的大楼上写的是我的名字”。 * * 在海尔公司，每个人都知道当时张瑞敏把质量不合格的冰箱全部砸烂的