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论企业并购后的人力资源整合一一由两则案例对比引发的思考 论文关键词：企业并购人力资源整合 论文 并购行为的结束并不代表并购的成功，企 业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双 方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的 员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等 三个问题，提出了有创造性的解决方案：挽留、全面沟通、 调整组织结构、员工培训。 企业并购是为了实现利润最大化，即发挥双方资产的 作用，优化资源配置，实现投入产出最大化。事实上，对 于并购的企业来说，并购发生效力后，该项并购活动宣告 结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如 果把一个企业的成长比作一项登山运动的话，完成并购仅 仅是登上了半山腰，要想完全登上顶峰就必须进行整合， 整合是最核心的东西，尤其是人力资源整合。 1企业并购后人力资源整合的重要 案例1： 198 7年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产 微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到 1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就 是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际 企业管理人才，无法派员工填补此成长的缺口，再加上康 点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 案例2：有着“并购发动机”之称的思科公司在1 998 年收购Cere nt公司时，在正式并购开始之前公司就专门组 织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。尤其针对 人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内，每 个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法 和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司 总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取5 -10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要 做的是，留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在 并购企业，不如说我们是在并购人才。” 在企业并购之后，如何整合并购双方的人力资源是并 购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成 败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度 上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。 2企业并购后人力资源整合中存在的问题 一般来说，企业并购之后人力资源整合中存在的问题 主要表现在以下三个方面： 首先，双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很 大的不确定性，这种不确定性必然会引起员工大量流失， 尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、 掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如 果关键员工离开了被并购企业，那么企业通过并购所得到 的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，“购并到的 企业就只是猪肉而不是猪本身”。 其次，双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会 对员工的心理和情感造成巨大的冲击，使其在情绪上有巨 大的波动。若处理不当，这些由于忧虑和担心造成的情绪 上的波动往往会分散员工的注意力，他们不再关心自己的 职责，对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩 会受到很大的影响，而员工也会受挫，从而更进一步增加 了其情绪上的波动性。 最后，双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并 之后，面对着一个合二为一的新的企业组织，无论是并购 方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不 适应感会给工作带来很大的不便，若长久下去，会对企业 造成极为恶劣的影响。 3解决方案 3. 1设计挽留方案.留住关键员工 挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们 一旦流失，对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一 套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。 金手铐。 “金手铐”就是所谓的股票期权制度股票期权是一种 长期的激励方式，它创造性地以股票升值所产生的差价作 为企业对人力资本的补偿，使关键员工的利益与企业利益 在相当长的时间里保持密切的联系，这不仅能避免关键员 工的流失，而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司 在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制 度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容 为职业经理人的“金手铐”。 金色降落伞。 “金色降落伞”就是指按照合同规定，当公司被并购 或敌意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现 有职位，可以获得一笔巨额的离职金。一方面，“金色降落 伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利； 另一方面，它有利于股东权益，有助于减少并购或接管的 阻力。 非竞争性协议。 非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样 工作的合约通过这种办法可留住关键员工，以防其在离开 企业后被竞争对手所用，对企业造成巨大威胁。很多企业 要求关键员工服从非竞争协议，并把它作为融资的条件。 投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协 议结合起来，以保证管理层等关键员工对