杭州市电力局多种经营发展战略规划.ppt

杭州市电力局多种经营发展战略规划 管理整合 流程整合：集团化发展必须遵循战略集中，战术分散的原则，通过授权来 保持管理的简洁、高效，通过信息控制来实现快速相应以及风 险监控。根据业务流程主线重组企业，为集团更大的放权创造 条件，通过公司内部不同业务之间可以相互协调，实现对市场 的快速响应。在承接业务时可以“打包”，前后业务有机联结。 文化整合：多经企业之间文化有差距，集团化发展过程中太多的子文化不 利于企业文化系统的建立。通过企业文化价值观的整合，有利 于文化的潜移默化，公司应通过文化创新，改变员工的观念， 改变员工的行为规范和模式，形成不断学习，培养危机意识， 并倡导一种干中学、学到老的终身学习氛围。 制度整合：企业制度建设是一个系统工程，必须改变由集团公司甚至电力 局为下属企业制定制度的做法，要各专业公司之间相互学习， 共同完善企业内部管理制度，取长补短，克服惰性。制度建设 作为企业文化建设的反映，通过制度整合，有利于企业文化的 建立和完善；有利于员工认识的统一。 市场整合 客户整合：从电力业务流程看，客户可分为两类，一类是中间客户（主要 是电力主业）；一类是终端客户（主要是企事业单位和个体用 户）。对这两类客户要识别的价值需求，建立客户需求信息档 案为各个业务提供信息支持，根据客户的要求提供相应的产品 或服务。客户整合，一方面有利于识别同一客户的各种需求， 为企业“打包”服务营销提供基础；另一方面，可以实现客户 资源共享，以系统化服务赢得市场。 渠道整合：产品营销渠道是企业宝贵的资源，现各个企业已有一定的渠道 开拓和积累，通过渠道共享可以形成销售网络平台，实现关系 资源共享。在销售过程中可以统一运输，共同协调，降低运输 成本和管理成本，减少整体销售费用，同时为客户提供便捷、 可靠、超值的服务。 服务整合：除了销售过程中的服务整合外，在售后服务方面也可以实现整 合。随着市场的不断开发，为客户提供它们最需要的服务是未 来竞争的焦点，服务整合一方面为客户提供系统化服务，同时 企业内部由于服务整合可以大大降低服务成本。 **市电力局 多种经营发展战略规划 （纲要） **市电力局多种经营处 企业组织与发展战略研究所 **市电力局多种经营发展战略规划 结构框架 第一部分：多经发展目标：战略定位、规划目标 第二部分：多经战略选择：业务选择、竞争优势 第三部分：内部配套改革：走进市场、协调发展 第四部分：初步发展规划：重点业务、新兴产业 第五部分：附件——有关方案设计 第一部分 发展战略定位和目标 1 多经概况 2 业务状况 3 根本使命 4 经营理念 5 战略定位 6 战略活动 多经概况 **市电力局多种经营经过近10年的发展，在上级部门和市电 力局的正确领导下，在各企业和全体员工的共同努力下，实现 了从安置型、福利型、作坊式企业向电力资产型、规模效益型、 产业化、集团化的转变，取得了很大的成就。到1999年资产达 到22亿，实现营业收入19亿，利润1.48亿的良好经营业绩。在 全国同级电力局中，取得收入第三名，利润第一名的优异业绩。 近几年来，电力局多经系统以“内部挖潜、外部拓展；规范管 理、促进发展”为主线不断深化改革，在行业外部市场开拓、 多元产业结构优化、内部管理体制规范和运行机制完善等方面 取得了可喜的进步，真正发展成为电力行业“三大支柱”之一。 随着电力体制改革的深化，“四个分开”的逐