麦肯锡：大唐电信“大处着眼丶小处着手”战略规划的最佳做法.docxVIP

“大处着眼、小处着手” —战略规划的最佳做法 麦肯锡公司项目小组培训材料 二OO一年三月十六日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 1 什么是战略规划? 战略是 一系列决策，它们… 完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动 一旦被确定就不会轻易改变 对公司是否能实现其目标有着决定性的影响 战略规划就是做出这些决定的流程，无论是 正式的 非正式的 自上而下的 自下而上的 2 许多公司的战略规划流程都存在问题 正式流程耗时长而附加值低 只能获得少量好点子 以书面报告和数字为主导 更倾向战术性而非真正的战略性 非正式流程随意性太大 更倾向于被动反应而非主动塑造方向 事实依据不充分 整个机构的知识不充分 与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群) 3 企业规划经历了三个时代 1990’s 松紧结合的方法 1970‘s 1980’s 规划不复存 集中规划 在，任由百 4 麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究 最佳典范案例 26 家公司 涉及多种 行业  学术研究 战略 组织 创新 造性 改造战略规划 流程的新见解 麦肯锡的经验 如何改进规划 5 我们分析了26家公司的战略规划流程 跨多种行业的公司 选择标准 其它战略规划杰出的公司 以善于规划著称 长期的出色业务 信息来源 访谈 麦肯锡的数据和经 高科技公司 验 学术研究 公开资料 从不同深度进行 调研 没有一家公司能 做到面面俱到 可以得出“综合“ 状况 6 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 7 一些公司善于通过规划来实现战略性的经营... 举例 特点 高度规范的正式规划流程 严格遵守日程，以公司行事历驱动 注重与其它流程(如：业绩管理 、人事、资本)的联系 通过分析来确定战略 8 ...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新... 举例 特点 灵活性高的非正式流程 由事件和当前议题来驱动 注重创造革新所需的环境及条件 通过试验来确定战略 9 ...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点 规划流程带来了挑战----必须引入市场观点 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对谈，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为/文化关系重大 规划流程带来了学习和经验，”有准备的心态“ 首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与 10 我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素? 紧凑的 松散的/ 正式的 /经营 革新式 非正式的 严格遵守 式的 的 由事件或当 日程的 前议题驱动 规范的 的 环环相扣 创新的 的 可以试验的 11 今天的讨论内容 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 12 战略制定就是进行适当的对话 确定议题 作出决策 战略对话 进行实际工作 采取行动 13 松紧结合式规划中的三种核心对话 严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“  紧凑的/ 全新思考式的战略发展 松散的/经营式的 “如果我们将所有假设 革新式的 都放在一边，将所有事 情都摆到桌面上谈，那 么我们的战略应是什么 样的?”  由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?” 14 三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同 公司 部门或业务群 业务单元  远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源 相关的增长 15 松紧结合式规划中的三种核心对话 严格遵守日程的战略审核 ”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“  紧凑的/ 全新思考式的战略发展 松散的/经营式的 “如果我们将所有假设 革新式的 都放在一边，将所有事 情都摆到桌面上谈，那 么我们的战略应是什么 样的?”  由当前议题驱动的分析/试验 “我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?” 16 年度战略审核非常紧凑而具挑战性 规范的年度周期 – 密集紧凑的准备 – 审核前多次会议 每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核 独立于预算/财务规划审核 ?