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波多里奇管理咨询人力资本解决方案 人力资本解决方案团队 二零零八年五月 目录 人力资本管理对客户的价值 我们的工作方法 我们服务过的客户 团队主要成员 我们的价值定位 我们的业务模型－协作成功 波多里奇管理咨询是企业业务整合专家 完整的解决方案 不同于其他特殊功能领域的咨询公司，波多里奇管理咨询提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案。 我们提供的服务 目录 人力资本管理对客户的价值 我们的工作方法 我们服务过的客户 团队主要成员 人力资本解决方案总览 人力资本解决方案总览（续） 组织架构设计模型 总部对业务单元的管控模式 以流程为中心的组织架构 运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位 他们对自己业务单位负有责任和义务 业务流程例如汇报关系被简化 公司总部与业务单位签订绩效合同 清晰定义公司要求和协议 外包 采购 维护 核心岗位基于发展战略和关键流程设置 岗位设置中需要遵循的主要原则 发展人力资本战略 惠普的战略性人力资本管理案例分析 战略性人力资本管理的全球最佳实践简介 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同 企业在招聘与任用中通常有其基本原则 人员配置原则 根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励 淘汰或转岗最差的10% 鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力 人员配置原则（续） 从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗 战略性的绩效管理体系 战略性的绩效管理体系的绩效贡献 波多里奇平衡分数卡价值驱动模型 波多里奇平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。 平衡分数卡四大维度之间的关系 绩效管理循环 绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系 绩效期望书样例 薪酬哲学的四大要素 薪酬战略—基于绩效的薪酬体系 薪酬战略—基于能力的薪酬体系 不同形式的薪酬组合 薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成 企业可考虑多种薪酬激励方式结合 企业需要明确其薪酬在市场中的定位 每个管理等级拥有不同的薪酬带宽 在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分 每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重 设计培训系统 培训可以是多种方式的结合 能力素质模型的定义 能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 以能力素质模型为核心的人力资本管理体系（续） 能力素质模型交付品样例 波多里奇的人力资本项目实施方法 波多里奇管理咨询的变革管理框架 了解人们对于变革的反映 变革管理目标的实施完成 变革管理方法论总体架构 阶段一：了解变革准备度现状 波多里奇提供三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。 了解现状到分析现状 阶段二：分析变革准备度现状 分析现状到变革要素最佳实践和评估 阶段三：归纳分析变革要素 促成变革有六大要素，分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。 变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划 阶段四：变革计划的拟定 根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划，波多里奇设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下： 变革计划推行的准备工作 阶段五：变革计划的推进 变革计划推进过程中的信息收集 在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验 阶段六：变革效果的检验与反馈 阶段六：变革效果的检验与反馈 目录 人力资本管理的目标客户 人力资本管理对客户的价值 我们的工作方法 我们服务过的客户 团队主要成员 目录 人力资本管理的目标客户 人力资本管理对客户的价值 我们的工作方法 我们服务过的客户 团队主要成员 知识 指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解 技能 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的 品质 指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的 行为表现 知识 技能 品质 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 企业愿景、使命、