创新需要“离经叛道”.docx

“招聘那些学习很慢的人，招聘那些你不喜欢的人，招聘那些你根本不需要的人；鼓励员工公然反抗主管的命令，鼓励他们与同事争吵；想想有哪些荒谬的事情可以做，然后去做！” 　　斯坦福大学的管理学教授罗伯特·萨顿（Ｒｏｂｅｒｔ Ｓｕｔｔｏｎ）提出的“创新的规则”显得如此的离经叛道，他的观念与几十年传统的管理理念与实践格格不入。 　　在谈及创新时，我们通常会表现出很大的包容性，因为我们知道，创新就是意味着与众不同。但是，萨顿的观念是不是显得太过怪异？与被称为“商业福音传道士”的汤姆·彼得斯不同，彼得斯用他的热情、活力传播着卓越与创新的信念，萨顿则用他的理性分析和研究让我们信服。 　　萨顿认为这些“创新的规则”并不怪异，“真正怪异的是，人们说他们所想要的是创新，但他们却不能摆脱那些关于如何对待员工、如何决策、如何工作的根深蒂固的信念的禁锢。”现在的管理者们知道如何通过管理提高效率与生产率，但如果目标是创新，那么他们可能完全做错了。 　　最优秀的公司都是围绕两个功能组织的：日常运营与创新。日常运营是基于这样的假设，所有的事情都处于稳定状态，决策和执行都是在重复过去的最佳标准；而创新的假设则是所有的事情处于暂时的、不稳定的状态，创新正变得越来越迫切，因为我们所处的快速变化的世界充满了不确定性。 　　另一方面，萨顿对彼得斯声称的“所有人在所有时刻都必须创新”观点并不赞同。他认为，尽管创新极其重要，但对绝大部分公司来说，创新不是——将来也不会是——公司的主要活动。公司应集中于从现在的产品、服务和商业模式中获利，这些活动所需要的就是传统的管理实践与理念，它与创新所需的完全不同。 　　尽管致力于创新的研究，萨顿并不竭力鼓吹创新。他认为，商业世界也遵守这样的达尔文法则：新产品与新公司的死亡率要比老的高很多。萨顿强调的是，当我们试图创新时，沿用传统的管理模式不可能成功，因为创新的规则完全不同。 创新的招聘法则 　　一个理性的经理会故意招聘那些学习与适应公司文化很慢、使得公司的其他同事感觉非常不舒服的人吗？有人会招聘看起来公司并不需要的人，或者招聘对公司要解决的问题没有任何经验和专业知识的人吗？但萨顿指出，这样的招聘方式却对创新至关重要。 　　许多公司在招聘的时候都会从应聘者中挑选出那些能够快速地适应公司的文化、按照公司的方式做事的人。但是，对于那些需要创新的公司，它们至少需要一些对此学习与适应非常慢的人，那些不那么快就学会公司一贯的做事方式的人。这是因为，如果新人都很快成为公司做事方式完美的模仿者，那么这个环境里将很难出现一些不同的想法。 　　这些人通常表现为对环境非常不敏感，他们甚至根本体察不到周围同事们关于如何做事的暗示，他们通常不受社会规范的约束。他们是公司里的“怪人”，让上司和同事都感到不舒服，但他们能极大地扩展一个公司所想、所关注、所说与所做的范围。与之相反的是那些对外界特别敏感的人，一个极端就是那些唯唯诺诺的人，他们能很好地揣测其他人的想法，然后说出其他人想听的话。而那些“怪人”却无法阻止自己说出他们认为正确的话来，因为他们没有注意到、或者根本不在乎和其他人一致的压力。这类“怪人”中有一种特别的人，就是那些高度自信的人，他们独立思考和行动，尽管面对排斥和批评，他们仍能坚持自己的想法。 　　招聘让你感觉不舒服、甚至不喜欢的人，是找到那些能够扩展一家公司思考、说话与做事方式的另一个有效方法。一家玩具公司的主管讲述了这样的经历，她说公司总是招聘到一些在面试时假装思维方式和公司完全一致，但在加入公司之后表现却截然不同的人，他们总是批评公司的某些产品非常差。用她的话来说，“这使得我们非常憎恨他们”，但她也承认，这些批评者中常常有人设计出对公司非常关键的玩具。萨顿对这位玩具公司主管的建议就是，善待这些批评者，而且在以后的招聘中故意招聘一些她以及公司里其他人不喜欢的人。 　　招聘那些对所要解决的问题一无所知的人同样能激发创新。在创新的过程中，特别是在创新的早期阶段，无知常常是一种福祉。那些对于“应该如何做”毫不了解的人，往往不会被先入之见所蒙蔽。找到这种一无所知的人最简单的办法是招聘新手，譬如刚刚从大学毕业的学生；另一种方法则是招聘其他领域的专家，他们往往能够从新的角度观察和解决问题。 创新管理 　　在拥有了能够创新的人才之后，任务就是通过管理激发创新，创新活动的管理与传统的管理完全不同。萨顿认为，如果你的目标是创新，那么应该这样做：鼓励员工公然反抗主管的命令；鼓励他们与同事争吵；为那些总能很好地完成工作的人重新分配工作岗位；不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些不行动的人。 　　有些人坚持做他们认为是对的事情，而不是做上司让他们做的或者他们认为上司需要的，这些人可能让上司感到愤怒，甚至使整个公司陷入困境。但是，他们也使得公