【管理咨询PPT课件】公司集团化管控.pptVIP

1 公司集团：指由公司组成的、成员之间具有某种“控制—受控”（注：这种控制与受控关系既可以通过股权联系而形成，也可以由非股权因素而形成，例如，通过合同，一个公司自愿的将自身置于另一个公司的控制之下，使自己成为受控公司。）关系的、不具有独立法律人格的公司群。 母公司：在集团中处于控制地位的公司，或称之为控制公司； 子公司：在集团中处于被控制地位的公司，或称之为受控公司。 集团化管控：母公司通过表决权、合同或其他方式，直接或间接地指导子公司的管理和政策的过程。 多法人 公司集团不具有法人资格 但组成单位均有法人资格 多种联系纽带 主要是由控股、参股所产生的资产纽带相联系 也可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系纽带 多层级组织 核心层、紧密层、半紧密层、松散层 多样化经营 一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，公司集团往往横跨几个经营领域或行业 多功能 生产经营功能 科研开发功能 贸易流通功能等 公司集团创造价值的四种模式： 母公司加强对单个子公司的影响； 母公司对下属子公司之间的横向行为施加影响，体现整合价值； 母公司为子公司提供职能领导和高效的服务； 母公司通过改变集团内产业组合的结构来创造价值。 基于实现控制手段的分类： 借助于表决权的控制 合同控制 其他控制 基于持股比例的分类： 直接控制 间接控制（注：间接控制中的中间公司，因不具有最终的控制权，俗称“稻草人”公司。） 基于控制程度的分类： 绝对控制 相对控制：在借助于表决权的控制和合同控制中，均可能出现相对控制，如在控制合同中，双方约定一家公司仅仅控制另一家公司的部分事务（市场营销、商标使用等），此种情况为合同控制中的相对控制。 控制是行使权利、施加影响的过程； 控制作用于受控主体的管理和政策，并非对受控主体的任何行为都全面地进行控制； 控制可以直接作用于受控主体，也可以间接作用于受控主体，如母公司通过子公司对孙公司的控制为间接控制； 控制的法律依据在于表决权、合同或其他因素。 一、承债收购（4家）： 1998年4月--1250万元承债收购山东花王啤酒厂，控股60%。 1998年11月--承债受让鸡西兴凯湖啤酒厂，控股95%。 1999年2月--承债收购山东东方啤酒厂，控股70%。 1999年6月--承债兼并湖北黄石啤酒厂，控股95%。 二、破产收购（10家）： 1994年10月--收购扬州啤酒厂，控股100%。 1997年11月--兼并北海啤酒厂；1000万元收购日照啤酒厂，控股95%。 1998年7月--1313.47万元收购平原县啤酒厂，控股95%。 1999年2月--受让马鞍山啤酒厂破产资产，控股95%。 1999年3月--收购山东南极洲集团破产资产，控股70%。 1999年6月--以3800万元受让上海啤酒有限公司全部清算资产。 1999年6月--兼并安丘市啤酒厂，控股95%。 1999年9月--800万元收购湖北应城市啤酒厂，控股95%。 1999年11月--1100万元收购腾州市啤酒厂，控股95%。 集团： 母子能够整到一块； 子公司和子公司能够整到一块 关键点： 母子之间：管控机制 子子之间：子公司与子公司之间价值的换算 命题三：如何“架起一座桥”？ 母子公司之间权限划分问题是集团化管控的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就象一杆秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是集团化管控成功的关键！ 要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响集团化管控模式的关键因素： 控制能力 ? 操作管理型 ? ? 战略管理型 ? 初期 子公司发展阶段 按母、子公司经营状况 经营管理能力 视母、子公司具体情况而定 决策监控机制 ? 成熟期 ? 成长期 ? 扩张型 子公司发展战略 在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团公司具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式 相融 ? ? ? ? 分权 ? ? ? ? 集权 可以预见的 小 大 混合型 紧缩型 稳定型 对母公司影响程度 财务管理型 组建模式 权限划分 命题四：如何“持平一杆秤”？ 集团公司应该按照以下的“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险！ 竞争者 敏感点 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 政治与文化 法律 行政管理 行业与地域 信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施 财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变 廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 授权风险 领导力