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成本领先战略 企业管理 成本领先战略是要求最大程度降低总成本、同时保证质量和服务。通过成本控制能力在有利可图的情况下以降低价格且持续保持降价能力来将竞争对手从目标市场中驱逐出去。 成本领先战略的理论基础是规模效应与经验效应。利用规模效应，以大规模运营摊薄固定运营成本、获取大宗采购带来的相对于供应商的议价能力以获得较竞争对手更低的采购成本、以较低的价格迅速占领并扩大市场份额以提高竞争对手争夺市场份额的成本；利用经验效应，可以采取更有效地管理方法，在内部实施更有效地的成本控制，在市场变化时可以迅速做出适当的反应而不至于因管理失效导致成本失控、或由于管理能力的不足在迅速扩大市场份额与生产能力时无法控制成本。 成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。 格兰仕微波炉—成本领先战略 一、格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二、它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三、它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。 1、市场进入时机把握准确。在微波炉行业基本空白的时候进入。 2、微波炉市场特性造就了对实施成本领先战略的有利条件。(1)具有较高的价格弹性，降低价格获取了较大的市场份额和销售量。(2)微波炉产品属于生产标准化程度较高的大众化消费品。无论是国内还是国外厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。 (3)实现产品差异化的途径较少。微波炉的外形、材质、技术、功能、包装高度一致，寻求产品差异化困难。 (4)多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同，据某一调查公司统计，有60%左右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热。 顾客对功能诉求比较单一。 3、格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础——规模经济 在微波炉行业，规模经济的门槛是100万台。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择了一条大生产、大流通、大配套的道路，在一条产业链中，只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。 4、在整个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、物流、售后服务等多个环节。由于资源的有限性，企业不可能将资源均衡地分配到各个链条，一般只能集中于一到两个环节，这样才能形成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优势和劣势，使企业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。格兰仕初期正确选择了企业价值链。 成本领先战略应用的约束条件 一、外部环境条件 （1）市场竞争程度? 成本领先战略更适合于那些竞争比较充分的市场。在充分竞争的市场上，顾客对产品价格的敏感度更强，其购买行为受到非价格因素的影响更少。 （2）行业标准化或者同质化? 如果行业的标准化与同质化性质不明显，那么就意味着难以在相对一致的质量水平上对价格进行衡量。客户更注重的是产品与服务的特异化而不是价格的敏感。标准化与同质化性质不明显，同时也意味着企业无法利用规模效应降低成本。? （3）需求价格弹性? 如果产品销售量变动幅度大大超过价格变动幅度，那么这种产品就是具有高价格弹性。而实施成本领先战略要达到一定的效果，要求企业所经营的产品应该是高价格弹性产品，使得降价销售的直接利润损失可以通过扩大销售得以弥补。否则，在缺乏价格弹性的情况下，市场不会因价格的下降而扩大，降价就失去了意义。? （4）客户转换成本? 转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等。转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制，新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制。如果某一产品对顾客而言转换成本比较低，则该企业就适合采用成本领先战略。? （5）市场容量? 小容量的市场不能利用规模效应。与价格弹性条件类似，当低成本不能扩大市场时，成本领先战略就不能适用。? （6）购买者的议价能力? 一般地，企业总是本能地避免竞争。如果存在垄断或寡头，那么购买者的议价能力必然不强，企业自然缺乏采取低成本战略的动力。只有在充分竞争的行业中，才会存在较强的购买者的议价能力，企业才会因购买者的议价能力的压迫而采取低成本战略。 二、企业内部条件 （1）持续的资本投资和获得资本的途径。成本领先地位不是一蹴而就的。为形成规模效应，企业必须进行大规模的资本投入，随着竞争对手的同质竞争的加剧，这种资本投入甚至要持续进行。如果企业不能保证具有持续的资本投资和获得资本的途径，那么就不能考虑采用成本领先战略。 （2）生产加工工艺技能? 低成本的取得途径之一就是采取新工艺、新方法