“四化”应用与管理1.pptVIP

5、业务流程 主要流程目录 1.生产管理流程 生产指挥管理 生产保障管理（车辆、设备、油地、水电、QHSE等） 信息及自动化管理 2.技术管理流程 地质开发管理 采油管理 注水管理 作业管理 3.经营管理流程 成本管理 考核管理 物资管理 工作重点 管理体制 运行机制 管理制度 业务流程 操作规程 机构设置 职责分工 绩效考核 业务流程体系目录 完成三大类35个主要业务流程的梳理，并编写了流程说明文件，对岗位工作职责和节点工作内容进行了详细描述。 ①流程图： 明确管理区主营业务流程关键节点和工作流程，绘制了流程图。 业务流程分为四部分： 1、流程图 2、相关部门、单位和岗位职责 3、配套文件 4、流程说明 流程文本构成 ②相关部门、单位和岗位职责： 明确业务流程的主责部门和单位，各工作岗位在业务流程各节点的具体分工职责。 ③配套文件 明确流程的制度依据。 ④流程说明： 详细描述业务流程的节点的工作流转顺序，具体工作内容、责任单位和岗位、涉及到的操作规程。 操作规程目录 因“四化”建设发生变化的操作规程，增减、优化： 信息及自动化设备操作及维修规程 单井远程开井操作规程 单井远程关井操作规程 单井远程调参操作规程 注水撬块远程调配操作规程 电动阀操作规程 原油储罐拱顶罐操作规程 天然气处理区排污操作规程 离心泵操作规程 螺杆泵操作规程 污水罐排泥操作规程 消防泵应急操作规程 6、操作规程 管理体制 运行机制 管理制度 业务流程 操作规程 机构设置 职责分工 绩效考核 谢 谢 ！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 科学化决策 —— 注重质量和效益，建立起以效益最大化为核心的勘探开发投资决策管理体系，以资源资产效率最大化、运行成本最优化为核心的经营管理体系，以用工效率最大化为核心的人力资源管理体系，以突出效益为核心的绩效考核管理体系。 市场化运营 —— 油气生产单位内部，构建模拟市场，建立市场化联动机制，采油管理区与专业化队伍之间，以经济为纽带，以合同为契约，建立完善优质优价、优速优价、高端特价的市场化运行机制，最大限度激发活力。 扁平化架构 —— 纵向上压减管理层级，由传统的“分公司-采油厂-矿-队”四级管理体制向“分公司-采油厂-采油管理区”三级管理体制过渡；横向上优化机构，突出核心业务，明确职责定位，实现精干高效。 2 建立“七化”体制机制 信息化提升 —— 分类分批实施信息化提升，新建产能区块一步到位，老区随技术改造和采油管理区建设同步推进，全面推行现场可视化，分类实施自动化、智能化。 社会化服务 —— 转变自建自管自营的传统模式，增强“花钱买服务”意识，充分依托社会优势资源，对内业务承揽，对外业务外包，满足生产建设需要。依托社会化服务，控制用工总量，破除“大而全”、“小而全”，清晰油公司主业，精干主体队伍。 效益化考核 —— 坚持以效益为中心，调整完善考核激励机制，向重效益、重质量转变。围绕发展看效益、算效益，用效益眼光做决策，兼顾当前与长远，全面完善部署方案的效益评价体系，实现决策科学化；用效益标准做评价，在油田不同管理层级充分发挥效益化考核的导向作用，由重产量到重效益转变，实现效益最大化。 专业化管理 —— 油气生产单位内部，突出采油管理区产量、成本责任主体地位，资源整合、对口归集、发挥优势，将辅助生产、科研技术、维修护卫等单位和人员进行专业化整合，实现专业化服务；以提高专业化队伍管理运行效率和效益为出发点，通过整合分公司内部各层面专业化力量，建设“业务突出、队伍精干、管理精细、服务高效”的油公司专业化队伍。 2 建立“七化”体制机制 现有油公司 —— 东胜、石油开发、鲁明、鲁胜4个油公司，发挥好油公司既有优势，不搞“小而全”，通过“花钱买服务”，推进与采油厂资源共享。进一步理顺经济关系、配套完善市场运行机制，在油水井管理、集输管理、巡逻护矿、动态监测等方面，充分依托采油厂资源，杜绝重复建设、自建自营。同时，持续深化内部结构优化调整，逐步进行“四化”改造提升，完善运行管理流程，保证精干高效。 传统采油厂 —— 孤岛、现河、滨南、孤东、胜采、东辛、河口、桩西、纯梁、临盘10个传统采油厂，根据油田整体部署和要求，改造传统的生产和管理流程，将基层生产前端简单、重复工作量进行整合，确定合理的管理幅度，最终实现“分公司-采油厂-采油管理区”三级管理架构；形成采油管理区下设若干班（站）、采油厂层面以采油管理区为核心的内部模拟专业化服务市场机制。同时，逐步推进区域性“四化”改造