理论模型 中文版.doc

. 1。波士顿矩阵和产品组合 一个企业的一系列产品的产品组合。然而，拥有的产品组合带来了一个问题，一个企业。它必须决定如何分配投资（例如，在产品开发，推广） ，在整个产品组合。 可以分析产品的一个投资组合，使用波士顿咨询集团矩阵。产品分类成四种不同的领域之一，是根据： ?市场份额 - 正在出售的产品有高或低的市场份额？ ?市场增长 - 潜在客户的数量在市场增长或不 波士顿矩阵如何构建 波士顿矩阵进行了一系列的关键假设： ?市场份额可以得到投资于营销 ?市场份额的增长将总是产生现金盈余 当产品处于生命周期的成熟阶段，将产生现金盈余 ?建立市场主导地位的最佳时机是在增长阶段 波士顿矩阵工作如何？四个类别可以描述如下： ?星高增长的产品，他们是坚强的，与竞争对手相比的市场竞争。很多星级需要大量投资，以维持经济增长。最终增长将放缓，假设他们保住自己的市场份额，星光将成为现金奶牛 ?现金奶牛低增长的产品，拥有极高的市场占有率。这是成熟的，成功的产品，以相对较少的投资需求。他们需要持续的利润 - 管理，让他们继续产生强劲的现金流，该公司需要为它的恒星 ?问号是在高增长市场经营与市场占有率低的产品。这表明，他们有潜力，但可能需要大量的投资，以扩大市场份额不惜牺牲更大的竞争对手。管理要好好想想“问号” - 他们应该投资哪些？他们应该让哪些失败或收缩？ 不出所料， “狗”是指有吸引力，低增长的市场，市场占有率低的产品。狗可能会产生足够的现金收支平衡，但他们都很少，如果有的话，值得投资英寸狗通常被出售或关闭。 理想情况下，一个企业宁愿在所有类别的产品（除了狗！ ）给它一个均衡的产品组合。 使用波士顿矩阵的主要价值包括： ?分析产品组合决策的有用工具 但它仅仅是一个快照的当前位置 ?有很少或根本没有预测价值 ?不考虑环境因素 ?有瑕疵流的假设是基于矩阵 然而，该模型可以被批评在几个方面： ?市场增长是衡量一个市场的吸引力不足 ?市场份额的产品产生现金的能力是足够的措施 ?市场份额和市场增长的重点忽略的问题，如发展一个可持续发展的竞争力 ?优势 ?产品生命周期的变化 总结 2。标杆 标杆是什么？ 标杆管理的过程是确定有关产品（含） ，这些产品的创建和交付过程，其中“最佳实践” 。接受者“最佳实践”的搜索可以同时放置一个特定的行业内，在其他行业（例如 - 是否有从其他行业应吸取的教训吗？ ） 。 基准的目的是了解和评价一个企业或组织有关的“最佳实践”的当前位置，并确定性能改进的领域和方式。 标杆流程 标杆涉及向外看（一个特定的业务以外，组织，行业，地区或国家）研究如何实现自己的性能水平和了解他们使用的过程。在这样的标杆有助于解释优异的性能背后的过程。当吸取的教训从标杆锻炼的适当应用，方便他们在关键功能的性能提高一个组织内，或在关键领域的营商环境。 基准的应用涉及到四个关键步骤： （ 1）了解详细现有的业务流程 （2）分析他人的业务流程 （3）比较与分析他人自己的业务表现 （4）实施必要的步骤来关闭的性能差距 标杆不应被视为一次性的工作。是有效的，它必须成为一个持续的，不可分割的一部分，一个持续改进的过程，其目的跟上不断完善的最佳实践。 标杆管理的类型 有许多不同类型的标杆，总结如下： 最适合用于以下用途的类型说明 战略标杆企业需要通过检查已启用的表演成功的长期战略和普遍做法，以提高整体性能。它涉及到考虑高层次等方面的核心竞争力，开发新的产品和服务，处理与外部环境的变化和提高能力。 这种类型的标杆产生变动可能难以实施，需要很长的时间才能实现重新调整业务策略，已成为不当 性能或有竞争力的标杆企业认为他们的立场在关键产品和服务的性能特点。 标杆合作伙伴都来自同一部门。这种类型的分析往往是通过行业协会或第三方承担的保密。评估与别人相比在同一部门和关键领域或活动表现相对水平，想尽办法关闭在性能上的差距; 提高特定关键流程和操作流程标杆管理的重点。标杆伙伴寻求最佳实践组织进行类似的工作，或提供类似的服务。 过程中的基准必然涉及生产过程图，以方便比较和分析。这种类型的标杆，往往导致短期利益。实现关键流程的改进，取得了迅速的好处 功能标杆企业期待与合作伙伴来自不同行业或领域的活动，想方设法改善类似的功能或工作流程的基准。这类标杆可以导致创新和戏剧性的改善。提高开展活动或服务的同行不存在。 内部基准涉及标杆企业或业务来自同一组织内的（如业务单位在不同的国家） 。内部基准的主要优点是访问敏感数据和信息是比较容易标准化的数据往往是一应俱全; ，通常不太需要的时间和资源。 有可能会减少实施障碍的做法可能会比较容易转移，在相同的组织。然而，真正的创新可能会缺乏，最好成绩在班上是通过外部基准更容易被发现。数个业务单位在同一组织内体现良好的实践和管理要??迅速传播这个专业知识，在