国有油服公司用和人工成本“双控”管理体系的创建与实施.docVIP

国有油服公司用工和人工成本“双控”管理体系的创建与实施 摘要：因上游企业发展的历史原因，国有油服企业普遍存在用工总量大、管理机构层级多、员工队伍结构性矛盾突出、人工成本负担重等问题。又恰逢国际油价断崖式下跌和全球经济增长放缓等不利因素，对公司发展带来了影响。为有效应对以上诸多不利局面，国有油服公司加强对劳动用工和人工成本动态管理，人力资源投入产出效率得到了显著提升。 关键词：油服行业 人工成本 机构扁平化 三定 一、创建与实施“双控”管理体系的必要性 1.国际油价断崖式下跌使油服行业进入“寒冬期” 自2014年7月份以来，国际油价呈断崖式下跌，在1年半的时间内，油价从108美元/桶跌至26美元/桶，下跌幅度超过76%。2016年，油价继续大幅下挫，一度连续突破每桶30美元、28美元的重要关口，短期内难有根本改观。受油公司采取的压投资、降成本等措施影响，石油工程市场萎缩、队伍大量停待。全球石油天然气及相关行业裁员总人数已超过25万人，其中油服公司裁员人数占到了裁员总数的近80%：斯伦贝谢自2014年下半年油价暴跌以来，累计减员万人，占雇员总数的26%；哈里伯顿从2014年底连续多次发布裁员信息，截至2015年三季度已累计裁员万人，占雇员总数的21%；贝克休斯2015年首季度裁员万人，占雇员总数的17%；威德福2015年当年裁员万人，占雇员总数的25%。 2.中国经济新常态下推进“去产能”发展的实际需求 过去30多年，凭借国家改革开放发展战略和人工红利等因素，中国经济获得了持续高速增长。国际金融危机以来，世界经济深度调整，投资需求不断下降，叠加全球贸易萎缩、国内人工红利逐渐减弱，我国经济增速放缓，过剩产能大量增加，无效供给问题凸显，不确定性、不稳定性增加。面对严峻的经济形势，国家明确提出将加强供给侧改革，推进“去产能”作为现在和将来一定时期内的经济改革重点课题，通过控增量、去存量，逐步缓解市场供给压力，最终实现产业振兴。响应国家发展战略，把握科技、产业和能源革命发展趋势，以改革创新为动力加快产业调整和结构优化，也是保持企业整体可持续发展的实际需求。 3.公司打造“世界一流”的必然选择 经过“十二五”的发展，公司在国内外市场表现出较强的综合实力，收入、资产规模等指标在行业中名列前茅，总体发展态势良好。但是，对标国际一流油服公司，公司资源集中度不够，技术系统集成不够，内部市场依存度高，盈利能力不强，突出表现在：一是高油价时期生产能力快速发展，低油价周期，公司生产能力严重过剩的矛盾显现，“去产能”成为公司生存发展绕不开的“关口”。二是结构性矛盾突出，中高端优势业务占比不高，人员整体性富余与结构性缺员并存，管理层级多、管理效率较低，影响了资源的有效流动与合理配置。三是技术创新驱动力不足，科研力量分散，研发体系不够完善，关键技术研发能力不足。面对持续下滑的经营效益和人工成本的持续高位运行，持续深化改革，瘦身减负、降本增效，将是实现转型发展的必然选择。 二、存在的主要问题 1.用工总量大，人工成本负担重 尽管公司成立以来采取了积极有力的措施，但目前用工总量年度人工成本仍然偏高，给企业带来了极大的成本压力。 2.机关人员冗杂 基层单位管理层级多、流程长，机构设置不规范，机关人员冗杂，业务管理流程不顺畅，运行效率低下。 3.员工队伍结构性矛盾突出 一线人员缺乏、二三线人员富余；劳务派遣工与合同制员工混岗严重，且多在关键和主体岗位工作，队伍老化和接替问题比较突出；国际化专门人才、技术领军人才和新兴业务骨干人才等缺乏。 4.市场化薪酬分配机制有待完善历史形成的收入分配关系难以得到有效破解，员工收入未能通过绩效考核合理拉开差距，收入能增不能减的问题突出，人工成本居高不下。 三、“双控”管理的主要做法 1.建立更加合理的劳动用工与人工成本联动机制 （1）从严绩效考核，强化人工成本效益导向。强化效益决定分配理念，注重全要素经济评价，不断完善人工成本调控机制，强化考核的价值创造导向，合理拉开了单位间收入差距。 （2）加强各级员工收入与本单位效益的挂钩力度。进一步加大所属单位各级领导班子绩效奖金水平与所在单位利润完成情况的挂钩力度。通过落实强化全员绩效考核，将薪酬分配向一线艰苦岗位和创效贡献大的人员倾斜，合理拉开员工的收入分配差距。 （3）建立劳动用工与人工成本的考核联动机制。研究出台用工总量控制考核奖惩办法，建立劳动用工和人工成本总量管控专项考核奖惩制度，进一步健全用工总量和人工成本联动调控的激励约束机制，强化对措施性减员和任务完成进度的考核力度 ，鼓励各单位严格落实并持续推进劳动用工总量管控工作，不断提高人工成本投入产出效率。 2.明确业务分类，优化调整“三定”标准 对公司现有业务划分为主营核心业务、主营非核心业务和非主营业务，并进一步明确各类业务发展调整