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业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的 HYPERLINK /item/%E6%9E%84%E9%80%A0 \t _blank 构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务 HYPERLINK /item/%E7%BB%A9%E6%95%88 \t _blank 绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。 第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)， 一级流程(或称主流程)为管理者提供主要业务功能架构，主要目的是理清部门之间、业务模块之间的分工、接口和顺序； 二级流程(或称子流程)，主要是针对一级流程中一些核心业务模块或关键业务流程进行细化描述，明确过程的输入和输出，各项活动和方法、流程接口及其相互作用，明确所需资源和信息要求或者需要的监视测量、分析和改进措施。如生产计划管理流程，从计划的策划、执行、变更、评估一直到改善优化，应明确流程所有环节控制要求； 三级 HYPERLINK /item/%E6%B5%81%E7%A8%8B/31013 \t _blank 流程（也称操作流程），主要针对重要或关键岗位明确其岗位业务流程，关键是将其岗位的具体工作流程进行详细分解，每一步工作需要关注的质量、成本、环境等核心控制要求进行全面识别描述，对其众多的公司文件中相关的要求进行了有效链接，确保该岗位作业要求要点清晰明确，提高岗位工作的效率和规范性。 再次，业务流程必须严格执行，动态管理，持续优化。 一是业务流程管理应得到领导重视支持，全员参与有效严格执行业务流程规范，结合实际工作发现不足，持续优化； 二是业务流程应与绩效监控体系有效关联，通过绩效跟 踪分析评估及时发现偏离流程目标要求情况，及时改善改进； 三是建立全面的战略回顾评估机制。业务流程管理是一种以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，是为了更快更好实现战略的平台，而随着内外环境的变化战略会适时调整，而作为实现战略落地的业务流程平台同样需要不断调整和优化重组，以适应公司的战略发展。 问题优化，解决方法 4.1问题定期跟踪、分析规范 分析问题解决问题应遵循的思维过程是提出问题、明确问题、提出假设、检验假设。 根据解决问题的思维程序，对于制定的新业务流程及规则，要定期开展问题分析工作，问题分析法的一般步骤是： 第一步：确定问题。是不是问题，要看实际状况与要求标准有无偏差； 第二步：进一步的分析问题，即把问题分解为各个比较小的问题， 区分出紧急、严重性或可能性等问题。然后制订研究这些问题的先后程序； 第三步：说明什么是偏差、什么不是偏差、并提出问题； 第四步：找出可能导致偏差的各种因素，如人员的减少、方法的改变等； 第五步：从上述各因素中，最后肯定什么是产生偏差的真正原因，并经过检查核实。 4.2问题优化方法： 大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。 （一）流程改造 1．取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的环节，自然不必再花 HYPERLINK /item/%E6%