高绩效营销体系的建立.ppt

阶段一报告文件;项目阶段性安排、具体工作及成果;项目小组阶段–完成的访谈;本阶段结论要点;本报告会议题;实达销售额按产品的分布*;电脑产品代理/ 经销商(2.7亿);客户/渠道特征;实达各产品线销售按渠道分布 – 1997;客户对实达的反映 --- 外设/ATM;销售服务;“实达电脑很好卖是因为它在同类品牌机中是价格最适中的。” – 代理商;实达表现评估 – 实达PC;经销商对实达的反映 – VCD;实达表现评估-VCD;本报告会议题;回答的具体问题： 现有销售组织体系是否能最大限度满足实达多产品、多区域的需求？ 现有销售组织体系是否存在着资源浪费和重复投入的现象，具体表现在哪些方面？ 现有客户资源和渠道资源的开发和管理存在哪些问题与不足？ 现有销售组织体系与产品公司间的关系存在哪些问题与不足？ 现有销售组织体系与总部部门间的关系存在哪些问题与不足？ 现有的考核体系是否有利于集团利益最大化和最有效地管理销售体系，并促进销售体系高效运作？具体表现在哪些方面？ 现有激励机制对激发销售人员的积极性还存在哪些不足？ 现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？ 现有各产品的市场营销体系存在哪些主要不足？ ;实达营销及销售体系评价;实达销售体系组织结构评价综述;跨销售单元协调机制;实达销售体系结构存在的问题及影响;客户和业务员对协调机制的反映;产品线知识得以加强 操作简单;实达销售体系结构存在的问题及影响;实达占主要客户IT采购量*的比例 – 1997;30%;大行业客户的采购决策者、决策过程和购买特点;主要行业客户的相应IT产品决策者; 资料来源：麦肯锡资料;交叉销售潜在经济效益;缺乏面向客户的协调的危害;实达销售体系结构存在的问题及影响;实达分销市场销售渠道;PC代理商经营品类的构成;经营多品牌PC代理商的销售分布;代理商同时经营其他电脑产品的比例;打印机经销渠道分布;实达分销渠道数量及重复率- 北京;;合并自有和代理PC销售渠道可能产生的影响;ü;联想将代理和自有品牌分开的原因和未来计划;联想自有品牌和代理品牌销售结构示意;实达销售体系结构存在的问题及影响;分公司(上海、北京等);子公司成功设置的要素及实达做法/能力评价;子公司和分公司利弊分析;实达销售程序评价综述;实达销售程序评价;实达关键客户管理能力及程序的评价;外设产品的市场和实达客户分布–1997;实达外设产品对主要客户的覆盖面–1997;大客户发展趋势;关键客户管理程序;客户筛选模式;关键客户发展行动计划;交叉销售;实达销售程序评价;渠道结构/策略;对实达PC销售渠道结构/策略的评价;渠道选择与签约;实达PC的业绩–1998年;实达目前的代理商覆盖率;主要PC厂商的销售渠道结构;实达电脑选择代理和签约的过程;实达PC代理合同的问题;实达代理商更换率;收款;“当初销售人员曾答应替我分担部分为实达做的促销费用,现在半年过去了，仍无下文” 代理商;实达缺乏统一的PC代理商评估奖励制度;表现优秀的代理商没有得到充分奖励;联想电脑对渠道策略的管理;对实达VCD销售渠道结构/策略的评价;对实达VCD渠道管理程序的评价;目前实达VCD的三级经销结构;实达总代理的能力评估;需求预测 进货时间管理 仓库管理 进货运输;;爱多渠道的经济结构;渠道因素对销量的动态影响;实达与爱多的渠道渗透率比较–上海、北京举例;实达与爱多铺货率比较 - 98年8月;爱多渠道管理案例分析;实达市场营销组织及程序评价综述;对实达市场??销能力的评价;实达市场营销能力缺陷的驱动因素;新产品开发;产品推出时机;定价方法;其他竞争对手纷纷降价;实达业绩及人力资源管理系统评价综述;对实达业绩管理系统的评价;影响 由于现有的目标设置程序没有切实的事实依据来支持目标的可行性，使得业务目标形同虚设 业务目标制订的不适当直接影响到以下程序： 人员业绩的考核 人员奖励机制的实施 销售队伍的士气和积极性 全年度销售额的完成;业务计划和目标设置/考核的行业最佳做法;现有关键业绩指标及可能造成的问题;选择关键业绩指标(KPI)的过程;从价值树推导关键业绩指标;对实达销售人员资源管理的评价;实达的销售人员的构成;销售人员的能力自评;销售人员培训/指导调查;实达现有的销售人员培训机制;培训计划举例 – 宝洁(中国)公司 ;销售人员对实达的反映;本报告会议题;实达现存市场营销及销售体系问题的排序;分步骤的改革方法;实达需克服的挑战;本报告会议题;本项目的目的及范围;项目阶段性安排、具体工作及成果;阶段二市场营销组织结构方面的议题;阶段二销售体系结构方面的问题;阶段二市场营销和销售的主要方面的议题;阶段二业绩管理体系方面的议题;阶段 – 项目工作计划;;