岳总 调控下地人力资源策略.pptVIP

HR：“为什么受伤的总是我” 老板：“因为你不明白我的心” 定 位 强势 原则 专业 一票否决权：“没有合适的人才，宁愿不开新公司/项目” 说服机制：“给机会我说服总经理，如果没办法说服，就按总经理的指令执行” 充分决策：“不争吵的会议注定是失败的会议，激烈的讨论证明信息充分的汇总，当信息足够对称时，决策一定是正确的。” 隔夜执行：“董事长/总经理重大决策隔夜执行” 一个不强势的人力资源部形同虚设！ 定 位 1984-1997：从行政管理到人事管理 1998-2000：从人事管理到人力资源管理 2001-今 ：从人力资源管理到战略型人力资源管理 万科人力资源发展历程 2004年的总部人力资源部架构：偏重职能制的内部架构——根据职能相关性设置内部架构 2007年的总部人力资源部结构：体现战略导向内部架构设置兼顾职能相关性和战略导向 人力资源部 营运 培训 开发 流程服务 人力资源信息化 薪酬绩效 讲师/课程管理 战略HR规划 员工招聘 优才管理 资质、职业生涯 员工关系 E学院 培训组织 企业文化建设 人事审计 物业HR督导 物业HR管理 将人力资源规划、招聘、职业生涯管理归于一类职能，反映万科基于战略来培养人才梯队 2007年后的总部人力资源部结构：战略导向和人才培养的强化 人力资源部 人才服务中心 人才发展中心 大学 流程服务 员工招聘 薪酬福利管理 领导力发展中心 高级人才管理 企业文化建设和推广 培训体系建设和规划 人力资源信息化 组织设计和HR规划 政策中心 HR审计和监察 组织绩效管理 政策研究和推广 员工关系 高级人才培训 兼并收购HR整合 合作伙伴培训 知识共享平台 行业整合力度和并购力度加大，对合作伙伴和并购员工的培训总部关注的重点 随着千亿规模的到来，高级管理人才梯队的建设成为战略层面的问题 人事审计和监察随着放权的加大而加强 目 录 标杆企业人力资源管理概述（以万科为例） 调控时代的中小型房企人力资源运营策略 思路与建议 人力资源战略永远是紧紧匹配企业经营战略，政策严控下，中小型地产企业经营思路更多体现在“备粮过冬”； 相对应的人力资源战略则体现在“整军备战”，包括职位群结构的优化、利益分配机制的构建、团队文化的推演，以谋求优化团队、减低成本、打造竞争力等目的，等待政策调整后的新发展机会。 优化人才结构的思路建议：“年轻化策略”与“精简化策略” 利益机制的构建思路建议：“共负盈亏”与“关键人才保有计划” 企业文化的推演建议：“非组织的感染与宣导”与“健康丰盛” 优化人才结构的思路建议：“年轻化策略” 年龄结构会影响以下变量： 1.成本：年龄在一定程度上与薪酬要求成反比，可通过调控年龄结构减低人力成本； 2.文化：团队年轻化易提倡彰显活力、热情、创新的团队氛围； 3.机制：年轻化有利于推行强激励绩效手段，提高人力效能与开拓力； 决策层 41—45岁 占2%—5% 运营管理层 36—40岁 占5%—8% 管理专业层 31—35岁 8%—15% 执行操作层 24—30岁 70%—80% 案例：某标杆企业年龄结构图 政策强调控下，不但需减低成本，更需要提高效能！ 优化人才结构的思路建议：“精简化策略” 精简化存在两种思路： 1.扁平化：组织架构扁平化利于减低沟通协调成本，以及提高组织运营效率； 2.大部制：将协同作业程度较高专业口合并，大幅度减少房企常见的磨合/协调/扯皮成本，使目标趋同； 产品管理部 （部门总监） 采购中心 设计中心 工程中心 营销管理部 （部门总监） 拓展中心 营销中心 客服中心 案例：某上市公司变革后组织结构图截取 提高各专业协同作业能力，直接提高组织运营效率！ 利益机制的构建思路建议：“共负盈亏” 利益分配机制是劳资双方天然矛盾的症结，目前行业面临以下难题： 1.政策强调控，企业经营困难，职业团队不愿降薪； 2.房地产人才依然处于卖方市场，缺口较大，流动性很强； 3.许多民营企业老板因观念问题不愿职业团队参与分享企业利润； 员工股份计划 公司希望通过员工持有股份，让员工有主人翁的感觉，和企业共进退； 基于绩效考核的 年度薪酬 优惠购房政策 限制性股票 激励计划 1993-1999 2002-今 2002-2005 2006-2010年 通过衡量员工付出的，来给以对等的回报 保证员工各负其责 通过优惠购房政策，认同管理层和优秀员工对企业作出的贡献 更多的是一种福利，虽然能起到一定留住人才的作用 通过该计划，全面计同管理层和优秀员工为企业创造的价值 将企业利益、股东利益、管理层利益挂购 实现劳资双方共负盈亏的效果 案例：万科利益分配机制演变历程 万科2010年股票激励计划要点 一、本次股票期权激励计划的激励对象为： 1、公司受薪的董事； 2、