转型中的“仁发业经营模式”-压力与突破.docVIP

转型中的“仁发农业经营模式”:压力与突破 　　 　　摘 要演基于仁发合作社的个案分析，发现“仁发模式”自初创以来，其农业经营方式一直处于转型发展之中，突出地表现在，全面要素激励机制的建立、内部生产责任制的回归、农业产业结构的升级和农业经营组织创新等方面，面临着不断提高要素收益率，保持生产合作稳定性的核心压力，“仁发模式”的转型发展是其对压力的反应。通过分析“仁发模式”的合作参与约束条件，指出满足要素主体参与合作的期望效用最低值是由要素市场决定的，社员退出权和周边要素市场的有效运转是“仁发模式”压力的根源，也是其转型发展的动力，对此，仁发合作社需要创新经营机制，提升经营能力，不断增强要素报酬率。 下载论文网 　　关键词演农民合作社；农业经营方式；“仁发模式” 　　[中图分类号] [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2018）02-0034-07 　　一、研究综述与问题提出 　　创新农业经营方式，构建新型农业经营体系，是当前我国农业发展面临的重大课题。自党的十八届三中全会以来，各地以合作与联合为主线，涌现出许多农业经营方式创新实践的典型，受到理论和政策界的关注，如上海松江区的家庭农场[1]、四川崇州的“农业共营制”[2]、江苏苏州的“土地股份合作社和合作农场”[3]以及以克山县仁发现代农机专业合作社（下文简称“仁发合作社”）为主的“仁发模式”。“仁发模式”是以社员带地入社为核心，以现代农机为载体，以生产合作为纽带的[4]，这种模式受到中央高层的重视①。“仁发模式”的主体――仁发合作社，更是作为合作社规范管理的典范，成为案例研究的焦点，其盈余分配机制对农民合作社经营绩效的影响[5]，合作社理事长李凤玉的精英行为对合作社的成长作用[6]乃至仁发合作社对农业现代化的促进[7]等研究，成为深入认识“仁发模式”的主要方面。然而，“仁发模式”是在不断发展变化的，将仁发合作社作为“仁发模式”的主体，从农业经营方式转变的角度去全面观察，特别是系统总结其发展变化特点的研究则鲜有涉及。对此，本文运用典型个案分析方法，通过实地访谈，将仁发合作社作为农业经营主体，从农业经营方式转变的角度，系统梳理“仁发模式”的发展变化及其动因，可以全面认识合作经营“仁发模式”这个典型。在现状分析的基础上，本文以Mirrlees[8]和Holmstrom and Milgrom[9]的委托代理理论模型为指导，分析要素主体参与合作的决定方式与合作组织发展的关系，探析合作组织发展变化与外部要素市场之间的作用机理，以深入认识“仁发模式”的转型发展机理，为培育新型农业经营主体，构建新型农业经营体系提供借鉴。 　　本研究表明，自“仁发模式”被关注以来，其要素利益联结机制、内部管理机制、产业结构和组织形式等都发生了重大转型，面临着不断提高要素收益率，保持要素生产合作稳定的核心压力，而这些压力的产生，一方面，是由于“入社自愿、退社自由”的机制设计，另一方面，是因为合作社外部要素市场的有效作用。最后，本文提出了完善“仁发模式”的思考。 　　二、“仁发模式”的转型与发展 　　“仁发模式”位于黑龙江省齐齐哈尔市克山县，克山县“地多人少”，农民人均耕地亩，是我国大豆、马铃薯种植的重要产区。2008年黑龙江省出台了“财政补贴60%、个人自筹40%，以加快推进千万元以上农机合作社建设”的支持政策，李凤玉等出资850万元成立资产1 850万元的仁发现代农机专业合作社，是“仁发模式”的诱因和发端。仁发合作社在实践中以土地、资本、劳动等要素聚合为核心，以经营机制创新为主线的发展变化，是认识“仁发模式”转型发展的重点，具体表现在以下4个方面： 　　（一）要素利益联结机制的转型：从土地到全要素的激发 　　不断完善农机资本与土地、劳动等要素的利益联结方式，实施成员“带地入社、按股分红”是“仁发模式”建立的核心，其经历了3个阶段： 　　第一阶段“代耕服务+租地自营”模式的失败，核心是大农机的规模不适应。这是“仁发模式”的探索期，其农业经营模式是“代耕服务+租地自营”。2010年，合作社一方面以240元/亩的价格租赁1 100亩土地种植大豆，另一方面利用农机为周边农户提供代耕服务。然而，由于租种的土地不连片，大机械派不上用场，还要花钱雇“小四轮”耕种，种地亏损87万元。与此同时，当地农户习惯使用自有小农机耕种，大农机作业空间小，合作社仅靠“秋整地”获得100万元。1年下来，合作社仅获得13万纯收入，如果将机器折旧费计算在内，亏损187万元②。 　　第二阶段“带地入社，保底分红”模式的确立，核心是土地要素向农机资本的集聚。这是“仁发模式”的确立期，针对“代耕服务+租地自营”模式面临的困境，2011年，合作社在上级领导的指导下，以“土地要素向农机资本集聚”为目标，采用“带地入