1卓有成效的柳管理者.docVIP

推荐序一(张瑞敏) 推荐序二(赵曙明) 推荐序三(德鲁克研究会) 推荐序四(詹文明) 前 言 卓有成效是可以学会的／l 为什么需要卓有成效的管理音／2 谁是管理者／6 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗?／20 掌握自己的时间／24 时间对管理者的压力／ 如何诊断自己的时间／ 消除浪费时间的活动／ 统一安排可以自由支配的时间／47 我能贡献什么／ 管理者的承诺 如何使专业人员的工作卓有成效 正确的人际关系／ 有效的会议／69 如何发挥人的长处 要用人所长 如何管理上司／94 充分发挥自己的长处／9? 要事优先 摆脱昨天105 先后次序的考虑 决策的要素／115 有关决策的案例研究 决策的五个要泰124 有效的决策 个人见解和决策的关系／ 反面意见的运用／ 决策与电脑 结论：管理者必须卓有成效 德鲁克小传／ 德鲁克重要作品出版年影 第一章 卓有成效是可以学会的 管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute)，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。 然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想保力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想像力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才—能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反地，在每一个机构巾，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现)，那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印。率先到达目的地。 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。 为什么需要卓有成效的管理者 上文所述，听起来都是理所当然。在当今这个时代，有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋，但却很少有人关注管理者的有效性问题，这是为什么呢? 原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”(knowledge worker)的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。 对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力，而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。 在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例如操作机器的工人，或前线打仗的士兵。所以，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以，不管是否站得住脚，我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下，我们不妨完全信任管理者的天赋，认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。 这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前，美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。 医院也是一样。从前的医院，并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家，以及社会工作者等等。而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士便是他们的助手。 总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。 实际上，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行开业，最多雇用一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会影响到他们自己。 而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受