员工如何进行自我管理.docVIP

员工如何进行自我管理 自我管理是一门科学，也是一门艺术，是对自己人生 和实践的一种自我调节，也是人生成功的催化剂，达到自 我管理，我们可以逐步走向自我完善，最大限度地激发自 身潜能，实现人生的最大价值。接下来小编搜集了员工如 何进行自我管理，仅供大家参考，希望帮助到大家。 1、自我表现管理 作为一名想要在企业立足、成长及发展的员工，任何 时候都不能忽视自我表现管理。“自我表现”在社会心理学 上的定义是指，个体通过某种行为想要向外在的观众和内 在的观众展现一种受赞许的形象。显然在企业岗位上工作 的员工，首先要认真履行自身岗位职责，勇于承担工作责 任，及时而准确地完成工作任务，扮演好自身的岗位角色, 这应该是员工维护良好自我表现形象的基础；同时员工自 我表现也要获得内在观众一一自己的认可，才算成功。当 员工勤奋工作、积极进取都能获得外在的企业组织和内在 自我认可时，便有利于员工个体强化自我同一性，增强和 维护自尊及自我效能感，从而产生更强的正向自我表现的 动机和愿望。而当员工置身于一个组织文化散漫无序、缺 乏系统性与凝聚力的团体时，员工个体的自我表现及取得 的工作成绩得不到有效认可和及时反馈，员工本人也不被 鼓励时，他的正向自我表现的动机可能会削弱；而为了获 得内在观众的认可，他可能会选择与组织目标相疏离，从 而过分专注实现个人目标甚至另谋他就。 在散漫无序、缺乏组织激励、及时反馈及价值观引导 的组织文化里，能生存下来的员工要么脱离组织目标，过 分专注个体目标；要么干脆没有目标，庸碌无为、缺乏基 本工作能力和动力，甘愿成为组织不良土壤的寄生者。由 此可见员工自我表现的向度与效果与组织文化、管理体系 等的激励和价值引导密切相关。一个积极向上、团结互助、 价值观明确的组织文化和科学严谨的考评机制，不但能激 励员工多釆取正向自我表现来争取薪酬、奖励、赞美和荣 誉，满足员工的组织归属感和向心力，还能把业绩不佳及 不符合组织价值观的员工及时剔除出去，以维护和强化组 织凝聚力和战斗力。GE公司前总裁杰克?韦尔奇曾在GE公 司强力推行“20-70-10”区别考评管理，对于业绩最拔尖 的20%明星员工给予大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、 青睐、培训机会以及其他各种物质和精神财富；对中间70% 业绩良好的员工，给予他们更多的培训教育、积极的反馈 和有周全考虑的目标设定等，保持和维护以上90%员工的能 动性和工作激情；而对于业绩最差的10%员工，他们将和那 些即使业绩优秀却违反了企业价值观的员工一起被解雇。 这就是GE的管理方式，科学严谨的绩效考评与价值观管理 相结合，激发了员工正向自我表现的不懈激情与动力。 2、自我设限管理 每位员工都希望在自己的职业生涯里能够勇于克服各 种工作困难，战胜工作挑战，不断实现自我超越和进步成 长。面对工作困难和挑战，有些员工会坚韧不拔、不甘失 败，奋力去解决问题，战胜工作挑战；而有些员工则会采 取一系列自我设限、自我妨碍等行为，来试图逃避或者缓 解工作困境带给自己的心理压力。彼得?圣吉指出，在员 工自我超越或想要达成工作目标、愿景时，内心即存在着 一种战胜工作挑战、实现目标的创造性张力，这股力量驱 使他奋力去实现目标；同时员工对现实情况的过度悲观、 对工作挑战的艰巨程度及对自身工作能力的怀疑也会在内 心形成结构性阻力，员工可能会认为自身没能力克服困难, 没资格迎接挑战等，当员工内心消极想法所产生的结构性 阻力大于创造性张力时，那么他就是在自我设限、自我妨 碍。 自我设限、自我妨碍的员工通常表现为自信心缺乏、 不愿主动承担工作责任；遇到非干不可的工作却又怀疑自 身能力无法胜任时，他们会采取言辞过分夸大工作困难， 或采取无益于完成工作任务的诸多行动及借口来逃避或转 交工作。此类员工之所以采取诸多“找借口”等自我妨碍 的消极行为，一方面是对自身能力缺乏信心，一方面也是 出于维护自尊的需要。心理学研究表明，自我妨碍与自尊 心密切相关，自尊心越弱的人使用自我妨碍的频率越高。 比如有些自尊心较弱的员工在自认为无力承担工作时，会 出现用各种自我妨碍行为来保护自尊的倾向。 自我妨碍虽在一定程度上有助于维护自尊，但却无助 于增强自我工作能力，长期以往对员工及组织的成长都毫 无益处。要想尽快克服自我设限、自我妨碍等不良心理倾 向，唯有主动学习，提升工作技能，强化业务素养；同时 加强心理素质锻炼和责任担当意识培养，在实际工作中用 良好的自我表现来向他人和自己证明自身能力，不断强化 和提升自我效能感，从而产生自我良性回馈一一良好的自 我效能感和自信心又有助于下一个工作目标的达成。 3、自我成长管理 美国管理学家吉姆?柯林斯在《从优秀到卓越》一书 中说，不管是作为员工还是组织本身来说，都有一种不断 追求自我成长，不断实现从优秀到卓越跨越的