团队诊断篇(PPT 175页).ppt

巨人重新崛起的启示 记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？ 史玉柱：两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最富贵的财富；第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，“行吗？你们觉得有戏吗？”他们只是给我非常肯定的回答：行，没问题，肯定行。 案例：领导风格Leadership style 某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。 施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。 案例：领导风格 张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。 唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。 在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。 案例：领导风格 公司的施工任务，由张总经理亲自负责。 张总经理工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。 一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。 案例：领导风格 张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。 张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的议论。 问题：为什么他们都能在工作中取得好成绩？ 领导的生命周期理论 该理论的主要观点： ——团队领导者的风格应适应下属的成熟程度。 ——有效的团队领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。 领导的生命周期 关系行为 工作行为 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 S4 S3 S2 S1 命令型 说服型 参与型 授权型 领导的生命周期 工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。 关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。 成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。 M1----S1 M1 --工作热情高。 --学习的主动性强。 --缺乏工作经验。 --不能承担相应的责任。 特定人群：新员工 S1----命令型 单向沟通的方式 明确规定工作目标，指示工作过程及步骤； 必要的示范； 严格的监督。 M2----S2 M2 开始熟悉工作； 逐步担负相关责任； 缺乏工作技能； 不能完全胜任工作； 工作热情有所下降。 S2----说服型 双向沟通的方式； 确认问题与目标，提供必要的指导与帮助； 肯定成绩，进行有效的激励； 倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。 M3----S3 M3 已具备了较强的工作能力； 有效地完成任务； 不希望领导者对他们有过多的指示和限制； 缺乏自信心和安全感。 S3----参与型 双向沟通和耐心倾听的方式； 减少过多的工作行为； 鼓励下属参与确定问题与设定目标； 提供必要的资源、意见和支持。 M4----S4 M4 具备了独立工作的能力； 主动完成任务并承担责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。 S4----授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约束； 定期的检查和跟踪绩效。 领导风格的启示 不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控制。 提高领导成效，需要领导艺术。 提高团队的领导力 优秀领导是决定团队成功的关键因素之一，所以团队领导必须具备较强的领导力。 领导力是指领导在动态环境中，运用各种方法，以促使团队目标趋于一致，建立良好团队关系，以及树立团队规范的能力。 团队领导的能力要求 1、充分的自觉意识 2、善于激励他人 3、善于合理分配有限资源 4