绩效计划培训教材(PPT 51页).pptVIP

第三章 绩 效 计 划; 第一步请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？ 问题2：为什么？第二步请所有人画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。 问题1：看到了什么？ 问题2：为什么？第三步请所有人画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？ 问题2：为什么？; 第一步请所有人在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，然后让大家四周看一下其他人画的。问题1：看到了什么？一般结果：“—︱—︱”、“井”型、“口”型等等，结果千差万别。讨论1：为什么？核心：目的不清楚。例子：前台考核把接电话次数当指标等。第二步告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。问题2：看到了什么？一般结果：虽然都是正方形，但是大小千差万别。讨论2：为什么？核心：目标不明确。例子：很多，例如该版块之前对招聘人员考核方式的讨论。第三步告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。问题3：看到了什么？一般结果：都是“正方形”，但是找不到“边长2cm”的“正方形”。讨论3：为什么？核心：没有标准。例子：很多人设置标准时，喜欢弄个“准确性”、“及时性”之类带个“性”字的词，而到底准确、及时到哪个程度自己都不知道。;第一节 概述;一、绩效计划概念;二、绩效计划目的;第二节绩效评价指标体系设计;四种评价尺度;3、绩效评价指标的基本要求;5、如何设计绩效评价指标体系;第三节 评价周期决策;2、评价周期决策;2）企业所在行业的特征与评价周期;3）职位职能类型与评价周期;3)职位职能类型与评价周期;第四节 绩效计划的制定;一、绩效标准;2、绩效标准的制定;二、绩效目标;2、制定绩效目标的SMART原则;3、如何制定绩效目标;;案例; 请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，联系将其改变成明确的目标： ⑴厨房的破损度应保持最小 ⑵记录班级注册的错误不得超过总注册额的1% ⑶在12月1日前减少当前经营所需的费用 ⑷接电话要迅速，必要时要记录电话信息 ⑸在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元 ⑹在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8% ⑺尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时 ⑻在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误 ⑼来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 ⑽在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元; 绩效标准 绩效目标Performance Criterion Performance Goal;绩效指标，绩效目标与绩效标准的区别 ;三、 绩效计划的制定;四、绩效计划的步骤;;六、绩效计划的关键点;总结; 绩效管理流程;绩效计划; 绩效计划职位名称：教师 任职者签名： 上级管理者签名： 计划适用于 至 ; A公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在A公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场