在全球化的商店实行全面风险管理策略资料.pptVIP

为什么实行全面风险管理？ 1 企业面临风险不断增加 2 审计委员会监控风险管理 3 管理不善破坏股东价值 4 风险评估的结构性方法 4 风险和价值创造联系起来 为什么夜深了还不能入眠？ 风险定义：任何妨碍你实现企业目标的东东。 如：汇率、竞争加剧、产品招回、劳工问题、分销、培训和发展 ERM的使命 1 了解风险、计量风险和控制风险 2 在下面前提下实现目标 对重大事件的发生心中有数 良好决策得到快速执行 人员-采购-物流-信息系统-运营-战略规划-Non-merch procurement(和供应链有关，具体不知道是什么东东) 传统的风险评估 孤立的(职能性的)方法；纵向；对复杂问题认识片面；职能部门间没有共享信息；没有认识到风险间的关联关系;风险排序独立进行；管理风险花费额外成本 全面风险评估 跨部门方式；横向和纵向；全面观点一揽子解决方案；部门间共享信息；识别风险间的关联关系；协调进行风险排序；风险管理的成本低 Wal-Mart的ERM时间线 日常管理-ERM-战略规划 ERM结果 1 识别风险域 2 按业务部门绘制风险地图 3 制订行动计划并加以监督 4 和股东价值相联 5 了解风险、进行排序、控制 ERM流程 风险识别-风险降低-行动计划-业绩计量-股东价值 风险识别：使命目标、风险框架、专家访谈、汇总反馈、跨部门研讨会、风险排序 风险降低：跨部门研讨会、评价个别风险、行动领域、冠军方案、团队纪律、目标时间 行动计划：跨部门研讨会、具体行动方案、考虑业绩计量、考虑ROI(投资回报率) 业绩计量：要结果，而不是作业；目标和实际对照、趋势、监督-评价-报告 股东价值：和ROI的的关联性、净运营收入、资产管理、影响股价、监督-评价-报告 风险识别 企业愿景 1 市场份额领先 2 为客户提供的商品和服务成本最低，同时股东价值最高 3 履行三个基本信念：尊重个人、服务客户、追求卓越 风险识别 企业目标： 机会扩张；建立分销网络；提高客服水平；员工挽留；员工培训发展 风险识别 风险框架 1 标准统一的参考框架 2 风险分类 风险识别 风险框架 外部风险-内部风险 风险框架 外部风险 法律/监管：合同、敲诈、法律、差错和疏忽 政治：战争、社会变迁、国家行动、政府稳定性、国有化 商业环境：竞争、消费者偏好、产业整合、总体经济状况、电子商务 风险框架 内部风险 战略：成长战略、资本成本、回报率、营销销售、品牌认知度 运营：商品化、资本支出(？)、人员、物流和运营 财务：投资、商品(？)、利率汇率 正直：非法活动、舞弊、贪污、商誉 常见风险 竞争环境、培训和发展、政府管制问题、招聘和挽留 常见风险 食品安全和卫生、领导层培养、存货管理、费用管理 * ERM流程小结 1 风险识别 2 风险降低 3 行动计划 4 业绩计量 5 股东价值 在全球化的商店实行全面风险管理策略 John Lewis 副总裁 总稽核长 沃尔玛 2002年6月 * * * * * ERM流程小结 1 风险识别 2 风险降低 3 行动计划 4 业绩计量 5 股东价值 在全球化的商店实行全面风险管理策略 John Lewis 副总裁 总稽核长 沃尔玛 2002年6月 为什么实行全面风险管理？ 1 企业面临风险不断增加 2 审计委员会监控风险管理 3 管理不善破坏股东价值 4 风险评估的结构性方法 4 风险和价值创造联系起来 为什么夜深了还不能入眠？ 风险定义：任何妨碍你实现企业目标的东东。 如：汇率、竞争加剧、产品招回、劳工问题、分销、培训和发展 ERM的使命 1 了解风险、计量风险和控制风险 2 在下面前提下实现目标 对重大事件的发生心中有数 良好决策得到快速执行 人员-采购-物流-信息系统-运营-战略规划-Non-merch procurement(和供应链有关，具体不知道是什么东东) 传统的风险评估 孤立的(职能性的)方法；纵向；对复杂问题认识片面；职能部门间没有共享信息；没有认识到风险间的关联关系;风险排序独立进行；管理风险花费额外成本 全面风险评估 跨部门方式；横向和纵向；全面观点一揽子解决方案；部门间共享信息；识别风险间的关联关系；协调进行风险排序；风险管理的成本低 Wal-Mart的ERM时间线 日常管理-ERM-战略规划 ERM结果 1 识别风险域 2 按业务部门绘制风险地图 3 制订行动计划并加以监督 4 和股东价值相联 5 了解风险、进行排序、控制 ERM流程 风险识别-风险降低-行动计划-业绩计量-股东价值 风险识别：使命目标、风险框架、专家访谈、汇总反馈、跨部门研讨会、风险排序 风险降低：跨部门研讨会、评价个别风险、行动领域、冠军方案、团队纪律、目标时间 行动计划：