企业人力资源管理手册工具大全(三).pdf

第一章 薪酬体系设计 薪酬管理是企业经营管理工作的焦点，企业中的管理工作大部分都与薪酬有着直接或者 间接的关系。员工为企业工作的动力有很多，但是，薪酬无疑是最直接的一种方式。薪酬管 理也是管理体系最基本的职能之一，就算是最原始最初级的小企业，也会涉及到薪酬管理。 薪酬体系设计是整个薪酬管理的“骨骼”，以此为基础才能开展企业的薪酬管理工作，而薪 酬管理又牵动着企业运营的效率，于是，如何成功的进行薪酬设计变得异常的重要。 鉴于薪酬工作对企业有如此重要的影响，在进行人力资源管理咨询工作的时候，就不得 不谨慎地面对薪酬设计这个关键步骤。由于薪酬牵涉到所有员工的切身利益，因此操作的时 候要非常仔细，争取满足尽量多的利益个体的需求。薪酬体系设计需要思考的三个主要问题 是： 1. 薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构； 2. 薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少； 3. 薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果。 第一节 薪酬体系设计思路 在对企业进行咨询的时候，由于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式 都无法满足企业的需要。这时我们就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适 合企业具体情况的薪酬体系。 在总结了多个人力资源咨询管理项目以后，我们发现通过公平性分析可以很好实现薪 酬设计的要求。公平性分析，是通过对企业外部公平性，内部公平性和自我公平性的分析 和协调来达到一个现有资源条件下的最优的薪酬结构。 首先，我们要了解客户企业所处的行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行 业水平作为参考，确定企业的薪酬水平。这是关于外部公平的问题，需要通过薪酬调查达 到。 然后，我们要将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结 构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。内部公平问题是通过 岗位评价解决的。 最后，我们要在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说，员工的薪酬要和考核结果 挂钩，做出了多少贡献就拿多少钱。这样，我们就可以确保达到自我公平。 在兼顾这三个公平性的基础上，我们就可以设计出一个多种薪酬结构多种支付方式相结 合的立体薪酬结构。在薪酬设计上可以采取以下的思路： （1） 以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转 变。 （2 ） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （3 ） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结 果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例 ——实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构，采取一岗多薪，按技能分档的工资制度。 在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系。即：在员工工资收入中业绩工 资在严格考核的基础上，根据个人业绩区别个人工资收入，使工资的激励作用得到充分发挥。 对于工资已达到该类岗位最高档次的员工，晋升职务是其提升工资的唯一通道，这促使 员工追求更高的职务，为此要不断提高个人能力和工作绩效，并在一定程度上制约年龄因素 带来工资增长的问题，降低了人力成本。 在满足公平的基础上，薪酬设计的思考方法是控制薪酬总额、针对不同人员设计相应的 工资方案，比如销售人员、技术人员、财务人员等可以分别采用不同的薪酬模式。 第二节 薪酬体系设计工具 也许过去有很多种薪酬支付的方式，当然，并不是旧的薪酬不能起到应有的激励作用， 只是我们希望可以尽可能多地把员工为企业做出的贡献用日常支付的现金形式表达出来。无 疑，把抽象的贡献量化成为具体的工资单上的数字，是存在一定难度的，这一点，正如过去 许多人想做但是没有完成的工作那样。幸好，我们现在有了一点新的想法，或许可以在某种 程度上，把这个难题解决掉。 我们在设计一个让大家，至少让设计者可以接受的薪酬模型的时候，显然不能不把员工 本身的一些可以为企业提供价值的特征漏掉。这些特征包括诸如学历、职称。在另一方面， 让我们想想，员工每天在为企业干什么呢？首先是工作，当然，剩下的任务也是工作。这说 明，我们应该把员工从事的工作考虑一下，作为一个