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工具和技术 项目 风险 应对 审计 – 风险 审计者检查和 文件记录 全部的 项目生命周期 在避免, 转移, 或 缓解 风险 产生方面的风险 应对的效力和 风险 所有者的效力 定期的 项目 风险 评审 – 应该 规定 进度 去 监控项目的进展 和 任何 变更 净值 分析 –按照 基线 计划，用 于监测 完整的 项目 绩效. 假如 项目 明显偏离 基线, 更新的 风险 识别 和 分析 应该 被执行的 工具和技术(续) 技术的 绩效 度量 – 相比 技术而言的，在项目 期间 执行项目计划技术的成就进度 另外的 风险 应对 计划编制 – 假如 风险的出现没有在风险 应对 计划中预期的, 或 它大大地 影响 有关期望的目标 , 计划中的 应对措施 可能 不适当 和 有必要 另外编制应对 计划 以 控制 风险 输出 权变措施– 没计划的应对 先前没有识别 或 接受的风险出现 纠正 行动 – 执行 应急 计划 或 应急措施 项目 变更 请求 – 实施 应急 计划 或 应急措施, 经常需求 变更 项目 计划 以应对风险 更新风险 应对 计划 – 风险 产生 应该 被 文档化的. 风险t没有 产生也 应该 被 文档化的 和 结束与 风险 应对 计划中 输出(续) 风险 数据库 – 知识库，收集 数据的挑选、维护和 分析， 使用在风险 管理 过程 更新 风险 识别 核对清单 –帮助将来 项目的风险 管理 概要 问题回顾 * 技术的, 质量, 或 绩效 风险s Unproven 技术 Un现实的istic 绩效 goals 变更 to 技术 或 to 产业 标准. 项目 管理 风险s Poor allocation of 时间 和 资源 Inadequate 项目 计划 Poor 使用 of PM项目经理 满足hodologies 组织的 风险s Inconsistent 项目 目标 Lack of prioritization of 项目s Insufficient 或 lack of funding 资源 冲突s with 另外 项目s 外部的 风险s Shifting 合法 或 规定 环境 Labor 问题 改变 owner 优先 Country 风险 Force majeure 风险s * * See Figures 11-2 I 和 11-3 in PMBOK Guide Version 2000 * See Figures 11-2 I 和 11-3 in PMBOK Guide Version 2000 * * * * 回避 - eliminating a 特殊的 威胁, 通常 by eliminating the 原因. 缓解ion - 减少 the 期望的 货币 值 of a 风险 事件 by 减少 the 可能性 of 产生rence, 减少 the 风险 事件 值, 或 both. 接受 - accepting the 结果s. Active - 开发 a 应急 计划 Passive - accepting a 低er 利润 假如 some 活动 overrun * * * Click to add text 输入 风险 管理 计划 识别 风险 优先次序风险的清单 附加 分析 和 管理风险清单 历史的信息 – 有关优先, 相似的 完成项目, 通过 风险 专家, 和可得到的风险数据库，对相似的 项目研究 专家判断 – 输入 从项目 团队, 在组织, 和外部的资源内，相关主题的专家 另外 计划编制 输出 – 进度 逻辑 和 估时 估计, 所有成本 元素的WBS 清单, 和 项目 技术目标的模型 定量的 风险 分析 工具和技术 访问调查 – 项目 利益关系人 和相关主题的专家 去 量化项目风险的可能性 和结果 必需的信息 取决于分发使用可能的类型 定量的 风险 分析 可能性 产生的可能性 (一个 事件产生的数目除以 所有可能的 产生数目的总数） 统计 平均数（Mean） –事件平均 值 众数（Mode）–最经常产生的值 中值（ Median）– 值的范围在中间 变化 平均值平方差的平均数 标准 差 –变化的平方 根 范围 –在 上限和下 限之间的值 工具和技术(续) 定量的 风险 分析 2 标准 差 (+/- 1) = 68.26 % 4 标准 差 (+/- 2) = 95.46 % 6 标准 差 (+/- 3) = 99.73 % 0 -1 -2 -3 +1 +2 +3 正态 分发图 定量的 风险 分析 三种可能性值; 用于计算 期望的 值 – 乐观的 – 最可能 – 悲观的 工具和技术（续) 举例来说 乐观的 0.2 x $ 100