部属培育与激励培训教材(PPT).pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 训练主动积极的职场人 永远不要说:这是别人的错 永远不要说:这是别人的事 永远不要说:真是太倒霉 永远不要抱怨、发牢骚 永远不要羡慕别人 永远不要以沮丧影响别人 永远做别人资产的朋友 案例：团队语言 气（烦）死了 活（呆）不下去了 真不想干了 事情太多，忙死我了 今天不上班多好 我快崩溃了 我受不了了 我只能做到这样 我已经尽力了 这跟我没关系 怎么事情都来找我 怎么你们又要变啊 你们一点都不体谅我 怎么这个事都不会做 跟你说不清楚 这不是我的工作 那关我什么事 拿多少钱, 干多少事 我没空 都是张三的原因 激励的三个层次 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改 价值型 激励 责任型 激励 畏惧型 激励 测测看：团队Q12测试 Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？ Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？ Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？ Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？ Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？ Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？ Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 非物质激励方法 愿景、使命、目标的激励 工作激励 工作的乐趣 工作的挑战性 工作的丰富化、变化 工作量：张弛有度 工作环境 成就感 展现个人长处 受到尊重 鼓励与认可 结果及时反馈 参与管理 成果的易见性、重要性 没有重复劳动 团队氛围 团队的组织气氛 团队的人际关系与信任感 团队的集体活动 团队中有无朋友/互助 团队荣誉感 领导风格 领导的以身作则 领导的权威与影响力 领导的红黑脸（刚柔并济） 领导是否替下属考虑 领导的被提升空间 成长与学习 学到新知识 自主工作 得到指导 培训机会 3F沟通法：三段论 当面临客户的异议时，可采用3F步骤： Feel: 说理解他的感受 Felt: 举一个例子说明其他客户也有类似感受 Found: 说他们恰好发现了解决方法 案例 客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。 推销员：我理解您的(感受)。其他顾客也有过类似的(感受)，比如说花旗 银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来他们(发现)我们 的产品的价值远远超出了其价格。 意愿度培育：责任意识 责任病毒定律 责任病毒定律： 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。 授权的五个原则 Trust ：信任 Letting go：放手 Accepting Risks ：接受风险 Mentoring：辅导 Encouraging Initiative：鼓励主动性 经理人案例 在工作计划制定完毕后,每一个员工都会各有其工作任务与责任，团队中每一人都是工作链条中的每一关键节点，工作中很多时候我们常常会碰到下属以自己负责解决的工作问题问你“老大，这个问题该怎么去做？怎么解决？”这种问着做的情况,而做为管理者，应该是计划的检查者，如果直接告诉下属如何去做，那么当结果不理想的时候，他就会说这是你告诉我这么做的，不关我事哦！如果说思考一下，那么这个问题的解决就会理所当然的落在了你的肩膀上，他的工作变成了你的工作,他就在哪里等着做。这种情况下，作为一位管理者的工作职责就无形中发生了变化。 管理心得：明确的工作目标与工作职责的传达，让下属非常明确的知道自己的工作职责，必要性的阶段里程碑的结果检查，就算结果没达到也要检查，而不能等其说“我还没做完，等我做完了再找你检查”，这样计划就很有可能因检查力度的不足而导至延误，从而使下属失去了其应当承担的责任，只有责任的到人，锁定每一人应有的责任，才能发挥团队的力量与达到赢在执行的结果。 案例：经理的部分经验 您是如何进行授权的？ 我授权的时候会先跟我要授权的员工进行沟通，然后在团队的所有人员面前进行授