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浅谈如何在生产班组开展零缺陷管理 　　摘 要：本文从零缺陷管理和班组管理角度，提出了在生产班组开展零缺陷管理的原则和方法。　　关键词：零缺陷管理；班组管理；预防差错；持续改善　　DOI：//　　1 零缺陷管理和班组管理概述　　零缺陷管理是美国质量管理大??克劳士比首创的质量理念和管理方法，其思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，员工都要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。其核心思想是改变人们做人做事的态度，零缺陷抓住了企业管理最核心的东西――人和人的心智，引导人们“第一次把正确的事做正确”，而不是依靠事后的检验来纠正。　　班组是企业组织的最小细胞，是企业管理的最小单元和终端，是组织战略目标与决策实现的第一阵地，在任何时期，任何组织的产品都是通过现场和班组生产出来的。与产品质量有关的法规、质量体系文件、技术文件要求等控制措施，最后都要由班组落实和执行，质量目标的实现和装备质量的保证离不开班组。生产型班组是指生产一线、直接与产品接触并直接生产产品的班组。如何在生产班组中开展零缺陷管理，做好质量预防工作，作为基层质量管理人员，是一项长期探索实践并不断创新的课题。　　2 生产班组开展零缺陷管理的原则　　 预防差错原则　　预防差错就是指工作中要剔除难免出错论，任何工作必须也能够第一次就做对。但在很多班组，员工总是认为工作中的缺陷是不可能完全避免的，班组员工随之出现了可以容忍不合格的态度。有了这种难免论的思想，产生了“我不是圣人，我不可能不犯错误”的观念，久而久之就习惯于接受缺陷，并不断制造缺陷。而零缺陷管理就是向这种观念发出挑战，按照零缺陷的标准，每位员工都必须坚持第一次把事情做对。　　 注重班组长的培训和班组成员心智建设原则　　质量管理方法的实施，往往存在上边热、中间冷、下边凉的情况，零缺陷管理主张发挥人的主观能动性，以人为本，把自主管理的理念和方法引伸到班组。因为在生产班组是零距离管理、无边界沟通。因此，首先要对班组长进行零缺陷质量管理的培训，使班组长能够在对零缺陷理解认同的基础上，通过带动作用，培育班组成员正确的工作动机、工作心态，使零缺陷管理理念在班组土壤中萌芽成长。然后根据班组成员特点进行技术指导，从心态、技能两方面同时提升班组员工工作水平。　　 持续改善原则　　零缺陷管理对持续改善持有这样一个问题观，即所谓的问题并不是指出了不良状况、不好的情形，而是指目前的状况与追求的目标有差距，这个差距就是问题。比如班组产品的合格率是96%，而我们所追求的目标是99%或100%，这几个百分点的差距就是持续改善所针对的问题。持续改善是一个渐进的过程，当我们一个阶段的目标实现的时候，这个目标就固化为现在的工作标准，新的目标随之就会被提出，于是持续改善所面对的问题就随之出现，这样持续改善就会不间断地进行下去。　　班组持续改善有三个基本特征：全员性，每一个班员都是改善的主体，全体班组员工都积极参与进来才能才持久；渐进性，班组管理或工艺上的改进是一个螺旋似上升，逐渐提高的过程；细微性，持续改善一定要立足于“小”，这样才能随时随地找到改善对象，才能非常快速的解决问题。　　3 在生产班组开展零缺陷管理的方法　　 实施“3N”管理　　“3N” 是指 “不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 不接受缺陷，在发现确认上道工序有缺陷时，反馈给上道工序进行返工修正；不制造缺陷，严格按照工艺标准作业，严禁实施非授权的操作，确保一次做对；不传递缺陷，对已造成的缺陷或隐患，及时报告质量人员，不得传递下道工序。“3N”原则像无形的手，制约着每个操作者，使生产的各个环节始终处于受控状态，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。　　 制定可操作、易执行的流程和规范　　班组要针对生产过程的每个环节每个层面，制定操作流程和规范，按规定程序实施管理，谁的责任由谁来承担，谁的工作由谁来负责到底。生产班组操作程序要结合自身的实际情况来编写，比如焊接班组，对于焊材的管理使用就制定操作流程，并经班组成员讨论后实施，防止纸面上的制度与实际执行脱节。班组可以从一些小事情、连续作业的某一个关键环节规范起，然后连点成线，由线到面。　　 通过激励机制，让班组员工人人成为自我管理者　　在班组生产过程中，要以人的管理为中心，建立有效的激励机制和约束机制，充分调动每个班组成员的主观能动性、积极性，让班组成员认识到他们不仅是被管理者，也是管理者，使班组成员以零缺陷的行为、心态去对待工作中的每件事情，促产品质量达到零缺陷。　　零缺陷管理让每一位班组成员成为主角，自己掌握零缺陷的思想，主动地想办法来消除工作缺点，自我实现工作的高标准、严要求。班组长这时最需要做的就是利用各种方式不断扫除班组员工心理上的障碍，从思想上认识到实现零缺