部门绩效衡量.ppt

* * * * * * * * * * * * 肆、投資中心之績效衡量 利潤與投資基數 (李 pp.459-460) 利潤基數：通常採部門可控制之稅前利潤，即EBIT 投資基數： (1)資產總額 (2)資產總額減去流動負債 (3)淨營業資金加固定資產 (4)部門之股東權益 (5)可歸屬於某部門之資產 ?當投資基數包含固定資產時，有資產評價問題： (1)以毛帳面價值或淨帳面價值衡量? (2)以歷史成本或重製成本衡量? 利潤與投資基數 利潤 在計算ROI或RI時，公式中的利潤，通常採用部門可控制之稅前利潤或營利利益〈operating income〉，即利息及所得稅前之利潤 投資基數：指與利潤產生直接有關之資產 亦稱使用之總資產，包括現金、應收帳款、存款、固定資產及部門內使用之其他資產，例如空地或在建工程等，則不包括在內，蓋此種資產對部門之利潤並無貢獻 其他之投資基數 資產總額：包括部門之一切資產 總資產減去流動負債：有些公司之流動負債，係由總公司集中管理，因此部門經理對流動負債之償還並無控制力，此時如以資產總額衡量投資基數，將多計組織對部門之投資資源 淨營業資金加固定資產：此一基數與資產總額不同之處，為不包括流動資產在內 部門之股東權益；強調股東所賺取之ROI或RI 可歸屬資產：不管資產之所在地為何，凡可辨認為部門所有者均包括在內 資產評價問題 期初、期末或平均金額作為基數？ 固定資產： 固定資產： 歷史成本 毛帳面價值〈原始成本〉 淨帳面價值〈原始成本-累積折舊〉 重置成本 取得與現有相同資產所需支付的成本 以物價指數將歷史成本調至目前之物價水準 肆、投資中心之績效衡量 投資中心之績效比較 (李 pp.464-465) (1)各投資中心相比較 (2)與預定ROI與RI目標比較 (3)與同業做比較 多種績效衡量 (李 pp.465) 投資中心績效比較 公司之各投資中心風險不同〈經營業務不同〉，固僅相似之投資中心方能比較其績效 當各投資中心性質相差懸殊時 為各投資中心設置目標ROI與RI，而以投資中心實際之ROI和RI與目標相比較衡量其績效 與同業間另一家公司之某一投資中心相比較 多種績效衡量 美國奇異公司為例 獲利能力 市場地位 生產力 產品之領導地位 人員發展 員工態度 社會責任 長、短期目標之均衡 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 部門績效衡量 壹、分權化 (Decentralization) 分權化係一種程度問題；分權化程度愈高，則部門經理自主權愈大 分權化之優點 (李 p.444) 分權化之問題 (李 pp.444-445) 需有大批幹練之經理人才 各部門經理自主決策能否與公司目標一致之問題 部門經理可能一味探求短期利潤，而忽視非財務目標與長期之利潤目標 各部門經理間需有有效之資訊系統，以便溝通 分權化成功之必備條件 (李 p.444) --各部門必須獨立 --某部門增加其利益之決策，不能導致公司利益之減少 --公司管理當局不宜為部門之業務作決策〈衍生“移轉計價”問題〉 分權化 完全分權化 指經理人在決策時受到最小的限制，且有最大的自主權 (auto-nomy)，例如他們可以自由決定產品組合、售價、原料與零組件的供應來源 完全集權化 指經理人在決策時受到最大的限制，而具有最小的自主權，例如他們僅能遵照總公司主管當局的命令行事 分權化問題 並非公司全部業務均可分權化： 許多企業常將研究與發展、法律服務、電子處理資料及現金管理等由總公司統籌管理，而與長期負債及普通股股票發行有關之財務事項，亦由總公司決定 目標一致之達成問題： 部門經理所作之決策可能對該部門有利，但對整個公司或其他部門有害 分權化之公司需要更多人力，花費更多之代價，以監督、指引、協助及控制部門之經理 部門經理可能一味探求短期之利潤，而忽視財務目標與長期利潤 貳、責任中心 責任中心係組織中對成本發生或收入產生負控制責任的部門，其可能為一個人、一項作業、一個子公司、一部門或更小的單位 成本/費用中心：對成本的發生負控制責任的部門 收入中心：對產品銷售之達成負責之部門 利潤中心：對成本及收入負責的部門 投資中心：對成本及收入負控制責任，且對投資資金負控制責任之部門 成本、利潤與投資中心 台灣電器公司組織系統圖 投資中心 台灣電器公司總管理處 北區 南區 甲公司 乙公司 丙公司 丁公司 裁切部 機製部 整修部 包裝部 吹沙作業 接線作業 裝配作業 利潤中心 成本中心 責任中心 業務部