第2章绩效考核指标.pptVIP

* 三、确定绩效标准 指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定，在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的评估体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基本标准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。超出基准值就称为卓越绩效标准。 * 四、制定绩效标准的方法 1．定量指标——加减分法 一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(如下表)。 指标 评估要素 权重 评估标准 KPI 1 产量 25分 按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每±5箱则±1分，最多加5分。折算标准参照相关文件规定 2 消耗 15分 按照标准折合为标准消耗，以1.5 kg为基数，基数得分13分。每±0.01kg/件则±o．1分，15分封顶，8分保底。折算标准参照相关规定 3 质量 检验 20分 自检滞后-2分/次；自检漏项一1分/次；记录不真实－2分/次；记录不及时一1分/次；记录不规范一1分/次，不保底 定量指标标准设定示例（一） * 2．定量指标——规定范围法 经过数据分析和测算后，考评双方根据就标准达成的范围约定来进行考评 (如下表)。 四、制定绩效标准的方法 * 四、制定绩效标准的方法 定量指标标准设定示例（二） 指标 评估 要素 权重 评估标准 A B C D KPI 销售 预测 30分 90％≤销售预测 准确率≤100％ 80％≤销售预测 准确率90％ 60％≤销售预测 准确率80％ 销售预测准确率 60％ 30-29分 28—25分 24—20分 19—10分 项目 管理 20分 项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 项目进度报表上报及时率≥80％．完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 项目进度报表上报及时率≥60％．完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 项目进度报表上 报及时率≤60％。 完整性差；项目分 析对计划和预测能 提供的依据不明 显；对大项目监控 不得力 20～19分 18～15分 14～12分 11～6分 * 四、制定绩效标准的方法 3．定性指标—— * 四、制定绩效标准的方法 定性指标考评表示例 评估要素 优秀(A) 良好(B) 合格(C) 需改进(D) 团队凝 聚力 部门人员团结、相 互间工作配合性好， 团队凝聚力强 部门人员较团结、 相互间配合性较好， 团队凝聚力较强 部门人员团结、相 互配合性一般，团队 凝聚一般 部门人员团结、相 互配合性较差，团队 凝聚力较低 组织与 文化建设 建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效地传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责 建立了较规范的内部沟通制度，能够有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责 建立了内部沟通制度，能够传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责 内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围 差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责 项目 管理 “建设项目动态表”上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 “建设项目动态表”上报及时率大于80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 “建设项目动态表”上报及时率大于60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 “建设项目动态表”上报及时率小于60％，完整性较差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力 * 第四节 绩效考核指标体系的建立 单个的指标只能反映绩效的某个方面，我们必须建立一个绩效指标体系，来考核企业的整体绩效。 * 一、建立绩效考核指标体系的原则 一是岗位绩效考核指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。 二是要突出“目标导向”。设计绩效指标时必须注意组织目标与岗位目标的一致性。 三要突出少而精的原则。 * 二、建立绩效考核指标体系的步骤 1. 确定岗位职责，提炼绩效指标 2. 指标有效性测试，建立绩效指标库 3. 指标的重要性排序，确定指标的权重 * 本 章 小 结 绩效指标是进行绩效考核的基本要素，其来源主要有三个方面：一是企业战略规划与年度经营计划；二是部门职责与工作分析