如何管好电话销售团队.pdf

如何管好电话销售团队 第一部分 第1 节：前言 近年来，电话营销以高效、便捷、低成本的优势成为现代销售的主流模式之一。但在 目前急功近利气氛空前浓厚的电话销售行业，一股浮躁的气息正在扼杀很多基础并没有夯实 的电话销售经理。他们为短期的业绩、单调的电话数据以及和他们同样年轻的团队，倾注了 满腔心血，却在懵懂中渐渐迷失自己。 电话销售团队管理是一件复杂的事，它的每一个环节都决定着业绩的高低，容不得半点 疏忽。两位作者曾作为众多知名上市公司的培训导师，在电话销售一线的培训辅导中，发现 很多经理非常苦恼，他们不清楚如何管理一支新型团队，带领下属完成越来越高的业绩任务， 帮助下属梳理众多的客户资源，激励团队保持高昂的士气，给团队提供更有针对性的培训， 以及加强团队内部的沟通等。 第一章 进入角色 第一节 从业务员到管理者 1． 管客户与管团队 绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与 很多公司的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理和业务员全都把 精力放在业务做单上。随着公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断 加入，造成经理短缺。大浪淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心 层——经理。 把业绩优异的业务员提拔为经理，体现了公司谁干得出色谁就会晋升的宗旨，业务员 要想得到晋升，必须努力把自己的业绩提上去，把被提拔为经理的 Top-sales 当做榜样。同 时，这也是对被提拔者的鼓励，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是： 一个销售能力很强的 Top-sales 是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业 绩突出呢？ 【案例】 章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员，由于半年来每个月的业绩都是公司第一 名，最近被提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的 12 名员工都是刚加入公司的员工， 非常年轻，对产品不熟悉，也缺乏销售技能，拿起电话就感到恐惧。章明把这 12名新员工 的表现和自己刚开始工作时相比，觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高压 措施，制定了严格的规章制度和处罚措施(见图表)。 XX 公司营销五部部门规章制度(节选) 1．所有人员必须提前 20 分钟打卡上班，迟到 5 分钟者罚款 20 元； 2．每人每天不能让部门经理看见 5 次不在打电话，多一次罚款 1元； 3．每人每天必须新增 2 个意向客户，少一个罚款 10 元； 4．上班时间不得打私人电话，否则按 5 元一次罚款； …… 本管理制度自发布之日起生效，部门全体员工必须无条件执行本制度和公司一切管理制 度和规定！ 1 监督执行人：章明 结果：三周过去了，团队业绩并没有明显提升，反而人人自危，气氛沉闷。章明没有办 法，于是把绝大部分时间和精力放在自己的直接销售上。一个月下来，尽管他的个人业绩排 在公司前三位，但 12 名员工的业绩却远远不及公司的平均水平，团队的整体业绩也排在其 他部门之后。 职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。 分析：1。Top-sales和经理是不同的角色，工作重点也不同。从前者向后者转换，如 果顺利，整个团队的绩效将得到提升；转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也 好不起来。 2．Top-sales 被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是， 这些 Top-sales 的思想意识往往还保持在原先的水平，工作重点也停留在自己做业务的层面 上。他们还没明白管理的真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管 理。总觉得下属做业务不如自己，经常指责下属，而不知道自己的职责之一是悉心培养下属， 鼓励下属，使下属成为优秀业务员。 3．由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是高级业务员，所做 的工作并没有改变，也没有发挥出经理应有的作用。 【案例】 周建云原是一家大型电视购物公司电话销售三部的优秀业务员，由于三部的经理离开公 司，公司在考察了三部所有业务员的业绩后，将周建云提升为经理。三部一直是公司业绩最 突