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李宁公司与Inditex集团比较分析 摘要:2011年李宁公司销售收入同比下降5.8%，2010年的销量增长 戛然而止。在造成李宁业绩负增长的诸多原因中，供应链管理不善而造成存货过多排在首位。反观西班牙时装帝国Inditex集团近几年来取得巨大成功，其最大的优势在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链。 关键词:库存危机;供应链;ZARA模式;成本 中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1672-3198(2013)08-0065-03 供应链描述了从最初取得原材料到向消费者交货过程中产品、服务和信息的流动。成本管理着重于整合和协调供应链上所有公司的作业，以降低每一环节的成本为目标。加强供应链管理，构建快速应对市场变化的能力，减少总成本，能给企业带来无可比拟的优势。本文以李宁公司与Inditex集团为例，分析供应链管理对企业财务状况的重要性。 1李宁公司深陷危机 李宁有限公司由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，公司也进入了高于行业年平均增长速度的飞速发展阶段。2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市，成为内地第一家在香港上市的体育用品公司。2009年，李宁公司在中国内地的 营业额超过阿迪达斯，成为仅次于耐克的第二大运动品牌。然而，在经历过去连续10年超过30%的复合增长后，2010年业绩增长放缓，2011年销售收入为89.29亿元，同比下降5.8%，李宁公司的经营状况正面临着重重危机。 1.1危机主要表现 积压严重，回款难度加大。 (1)库存 李宁公司是我国体育品牌的代表，一直以来处于行业的领先位置。然而随着国内其他品牌以及国际高端品牌的前后夹击，行业竞争日趋激烈，公司发展陷入瓶颈。居高不下的库存堪称是这一转折的罪魁祸首之一。2011年李宁公司存货为11.33亿元，相对于2010年8.05亿元增长40.62%，这还不包括经销商手中积压的库存。存货周转天数远远高于竞争对手(见表1)，意味着李宁公司的存货积压极为严重。2011年，安踏的销售收入为89.05亿元，与李宁公司相当，但其存货仅有6.18亿元，存货周转天数仅为38天，约为李宁公司的一半。为了缓解库存压力，公司积极拓展折扣店、工厂店并加强网络平台销售，折扣力度加大，销售业绩也大幅下滑。 产品卖不出去给经销商带来巨大压力，资金无法收回，拖欠公司的货款也越积越多。正常情况下，应收账款的增长比率应当与销售收入的增长比率相当。2010和2011年，李宁公司的应收账款增长比率明显高于销售收入增长率(见表2)，应收账款增长出现异常。为了鼓励经销商消化库存，李宁公司放宽了账期，带来回款速度放缓。更长的账期增加了货款损失的风险，2011年应收账款减值准备计提比例为0.54%，而2010年仅为0.086%。 2011年，李宁产品的盈利能力显著下降(见表4)，与同行业相比盈利能力较差(见表5)，归属于公司股东的净利润为3.86亿元，同比降低65.2%，同年安踏归属于公司股东的净利润达17.30亿，同比上升11.54%。尽管公司的销售收入达89.29亿元，以0.25亿元的微弱优势领先安踏，不过净利润远远落后于安踏，甚至还落后于特步和匹克，其2011年净利润分别为9.65亿元和7.78亿元。李宁公司盈利能力的下降很大一部分原因来自于库存危机，为了消化库存，公司不惜采取多种措施:(1)提高经销商和零售商的综合折扣率;(2)加大线上渠道的销售力度;(3)增加市场营销费用和宣传活动费用。而这些措施直接导致了收入的减少和成本费用的增加，从而导致了企业盈利能力的下滑。 此次李宁公司危机的主要原因在于高库存。一方面高库存是整个行业所面临的共同问题，北京奥运会后体育用品行业迅速降温，行业整体库存数量急剧上升。2008年奥运会之后对体育用品的热情下降，消费需求降低，企业生产过程没有及时调整，造成许多产品没有销路成为库存。但另一方面，李宁公司的库存危机显然比其他企业更为严重，这是由于公司供应链管理存在问题。 其一，公司对2008年奥运会后的市场预期过于乐观，快速扩张增加门店。2004年李宁牌零售店有2887间，但至2011年达到8255间。2004―2008年，这种外延式扩张在短期内提高了公司的市场份额。但随着整个行业的增速下滑并出现饱和，依靠大量开新店来增加销售额的增长模式难以继续。需求被不正当评估，盲目扩张为库存危机埋下了隐患。 其二，批发运营模式放大需求预测失误。供应链中信息不对称的问题 会带来牛鞭效应。厂商-经销商-零售商-顾客，客户端市场需求的微小变化会带来产量的巨大变动。由于信息传递的失控，零售商对