项目管理跟目标计划制定资料.pptVIP

直面我们的环境与内心 描绘我们的心灵地图 找准我们的方向与路径 目标计划——做对的事情 过程控制——把事情做对 目标—计划—控制 目标：确定未来行动的结果与标准 计划：事先对未来应采取的行动所作的规划和安排 控制：在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程 “目标—计划—控制”贯穿于人生 与企业经营管理的全过程 目标计划、过程控制带来什么？ PDCA的持续性与突破性 目标的作用 目标 赋予工作意义 激发热情并启发明确而积极的心理图象 促进我们发挥创造性和潜能 促进信任与合作的建立 有助于我们进行选择 有助于我们安排轻重缓急 使我们把重点从工作本身转到工作结果 有助于评估进程 团队目标的制定 目标 共同目标的建立来自于： 首先，你自己要有清晰的目标，然后，你要能公开坦诚的与别人分享并探讨彼此的目标和期望 团队的共同目标，不只是对最终结果达成共识，还包括对如何达成最终结果形成共识 目标评定的标准 目标 明确S 可衡量M 可达成A 以结果为导向R 计划与控制系统 是企业为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架 是适应环境变化，有步骤、有安排的地开展工作的基本手段（筹划、安排、调整、沟通） 是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制过程作出基本安排和设计的系统 计划和控制的基础——信息 计划信息：收集依据、沟通交流、决策反馈 控制信息：执行结果、发现偏差、环境改变 环境—组织 部门—部门 管理者—被管理者 双向、沟通、调整、管理 系统的核心内容：确定组织的信息流结构 计划内容 计划 设定目标——清晰的目标 指明路线——明确的步骤 资源预计——可用的资源 计划种类 计划 目标型 （例如：业绩增长50%） 例行型 （例如：每月30日提交本月工作总结） 问题型 （例如：彻底解决加班交通问题） 目标型计划的步骤 计划 例行型计划的步骤 计划 问题型计划的步骤 计划 时间管理 计划 写下所有要做的事情 选出四个最重要、最想要的目标 选出一个核心目标，其它目标排序 列出计划 时间管理 计划 时间管理不当，时常在同一时间，做非常多的事情，却没有什么成就感，原因就在于他们没有排定目标的优先顺序写下所有要做的事情。 时间管理 计划 案例演练 唐伟业——韦伯仁 新加坡——香港——吉隆坡 7 月5日（星期五） 下午1：45~2：45 7月15日（周一）返回 注意：资料不能带往马来西亚 控制系统 控制 类 型 直接控制：操作者自己在工作过程中通过一边观察成果的反馈，一边采取恰当方法修正行动的控制方式 间接控制：管理人员通过工作指导和计划修订（适当运用）来影响作业成果 控制方法 控制 辅导 沟通 检查 修正 辅导 控制 针对上阶段绩效考核中的不足和对今后新任务的发展要求 定期讨论执行情况，应是建设性的，及时提供支持和帮助，有书面记录 针对工作状况，确定是否要给予培训上的支持 给予全面的反馈：正面、负面 辅导重点：提高责任心，建立信任感、培养合作支持 辅导效能 控制 个人效能 = X 意愿 = 能力 = 辅导方式 控制 沟通要诀 控制 发送清晰度 接受者能力 环境因素 角色因素 工作检查 控制 对照标准 检查进度 异常状况处理 问题的类型 控制 显现型（销量下降） 潜在型（制度—道德） 改善型（缩短审批时间） 修正的方法 控制 修正计划 修正标准 调整流程 调整岗位 修正时机 控制 环境变动 方法无效 资源变动 修正的流程 控制 分享 控制 把焦点放在解决方案，而不是问题本身 随时随地抄笔记 做事不要找借口 对自己的结果要负起100%的责任 团队的提升 成为超一流的人才 结果不被期望，令人痛恨 ， 成为三 流 结果 期望 ，令人失望 ， 成为二 流 结果 = 期望 ，令人满意 ， 成为一 流 结果 期望 ，令人感动 ， 成为超一流 问题现象 问题分类 找出原因 排列顺序 假设方案 评估测试 修正方案 行动方案 行动方案 管理良好 管理改善 管理不良 * * 不断变化 的时代 快速成长 的企业 追求卓越 的自我 异常激烈 的竞争 …… 目标计划 过程控制 X = 绩效结果 上级 下属 指出目标 （上级） 制定计划 （下属） 日常努力 （下属） 日常指导 （上级） 自我评价 （下