如何做优秀的管理者(讲师版)ppt课件.ppt

愿景激励使人看到希望 目标激励使人产生动力 授权激励使人有信任感 榜样激励使人有参照系 荣誉激励使人受到尊重 感情激励使人温暖感动 晋升激励使人严于律己 危机激励使人居安思危 惩罚激励使人倍感压力 激励的 方法与效果 如何评价下属 6 能力 专业能力 倾听能力 分析能力 评价三部曲(三明治法则） 成绩 不足 期望 1 做好记录 全面了解 4 专业指导 培训补充 2 标准统一 举例评价 5 述职评价 自我评定 3 客观事实 好差均评 6 绩效考核 不是万能 评价要点 如何树立威信 7 能力 专业能力 解决问题能力 协调整合能力 威信从何而来？ 某通信公司生产部的张经理进入公司几个月了，虽然张经理在制造行业工作多年，但是对通信产品的工艺和基本原理不是太了解，一个偶然的机会，他听到下属在聊天时说对他很不满，连最起码的波峰焊和充磁工艺都不懂，下属咨询的问题也难以很好的解答，很多困难也解决不了。 张经理陷入的沉思，他该怎么办？ 威信从何而来？ B公司区域销售经理王刚几个月前晋升为大区经理，王经理性格温和，他信奉“有事好商量，和气生财”的原则。 最近他发现大区的销售业绩一直上不来，很是烦恼！ 大区里的不少区域经理知道王经理脾气好，经常完不成业绩也没什么打不了，慢慢养成了懒散的作风，由于这个大区的业绩连续不达标，不到一年，王经理就被下岗了。 慈不带兵 威信从何而来？ 亮剑中的赵刚怎么在李云龙面前树立威信。 独立团整编后的第一次战斗中，赵刚百米之外一枪毙敌 李云龙从此刮目相看 朝令夕改 影响威信的因素 逃避责任 横加干涉 心慈手软 无底线 承诺不兑现 专业水平 兄弟哥们 威信 做专家 为团队争取利益和资源 关心员工 设立高压线 帮员工解决困难和问题 多给下属一些笑脸 保持“距离” 如何树立威信 能力 专业能力 倾听能力 分析能力 如何处理团队冲突 8 回 避 迁就 合作 竞 争 妥协 团队冲突的五种处理方式 武断性行为 合作性行为 托马斯—基尔曼模型 五种处理方式的分析 五种处理方式的分析 第五部分感悟小结： 1、管理工作的开展都是围绕着人来展开，而很多目标的实现是靠人来完成，除了知己，更需要知彼，除了知，还需要研究表象和内在，把人研究好了，方能指挥他们做什么。 2、所谓的下属只是在职级上的差异，基于目标的达成，管理者和下属只是分工不同，戴的帽子和坐的凳子不同而已，什么时候把自己摆在上、下、左、右、外、里，等等位置，需要自己好好琢磨，适时摆好位置，管理方能游刃有余。 3、管理没有对与不对之分，只有合适与不合适之分，不同的公司体制，不同的人，不同的管理要求，等等，管理的方式也不尽相同 4、各种各样的管理方式和方法需要用借鉴、优化并结合实际运用，边运用边总结，逐步形成一套适合自己团队的管理方式，同时，在公司管理机制的框架下，逐步建立一套较为系统的部门管理机制，造就一支充满活力的高效团队。 讲完了！ 谢谢！ 感谢今天一起探讨交流的每一位管理者！ 2015年2月8日 我有一次组织了一次招聘，招聘一位行政主管，面试时来了八个人，结果老板认为A合适，用人部门认为B合适，人力资源部认为C合适。为什么呢？用人标准不一样，老板想找个漂亮的，用人部门想要个听话的 为什么这样？用人的标准不一样！那用人的标准是什么呢？职位的要求，也就是事的要求！ 人才招聘实际上就是人与事的匹配问题！ 对基本素质的判断是人力资源部的事，对专业技能的判断则是用人部门的事 * * 你认为在面试时考察候选人什么样的技能更重要？是硬性的还是软性的？为什么？ 软性技能更重要。 因为就如同我们曾说过的冰山，他的软性技能是冰山下头那一块，所以我们要把这个职位最重要的要求确定出来，需要哪些软性技能，就是我们说的面试的围度。 一个职位最好只找5项围度，别找多了，就是5个要看的地方。也就是说这个职位它可能有自己的岗位说明书，说明书上要干的事有20、30件，但是从这里总结出来他这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么，把它组成5个围度。在一小时的面试时间里，专门盯住这5项设计好的问题，让他答出那个STAR来，这次面试就成功了，就能看出有用的信息了。 ?你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ (1)会自我指导和自我激励。如果我们把人分成Ａ型和Ｂ型，典型的Ｂ型人表现为：特别平和，与世无争，慢慢吞吞，慢条斯理，就是这种很平和的人，遇到困难时可能想往后退退得了，这是典型的Ｂ型人。那么Ａ型人呢？正相反，特别外向，有股冲劲儿，越是艰险越向前，困难越大干劲也越足。显然Ａ型人更适合干销售。 (2)有良好的沟通技巧。换句话说跟别人会和谐相处，这是做销售最关键的一种技能，就是对人特别敏感。后面我们讲用人时会讲：有的人你会发现他专爱跟数打交道，有的人专爱跟事儿打交道，有的人专爱