中国人民大学《薪酬制度诊断》.pdf

中国人民大学 《薪酬制度诊断》 文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授，人力资源管理系主任。著名的薪酬管理专家， 美国人力资源管理协会会员，美国薪酬管理协会会员。主要研究方向：薪酬管理、战略性人 力资源管理。主要讲授：《薪酬管理》、《工资理论》、《战略人力资源管理》、《劳动经 济学》等课程。曾出版《薪酬管理》、《薪酬管理原理》、《西方劳动经济学》等多部著作， 主持编写 21世纪人力资源管理教材 18 本。并曾主持国务院发展研究中心“中国期货市场”、 中国电信“企业文化建设”等重大课题的研究     薪酬制度诊断 一、薪酬制度的诊断工具 在进行薪酬诊断的过程中，可以利用一个诊断表来进行学习。 企业的薪酬由三个基本部分组成：基本薪酬体系、奖金体系、福利体系。为此，诊断也要以这个三个 方面为基本的出发点进行。 企业的薪酬工作主要是要围绕两件事情进行：第一是找出十大问题，第二是为这十个问题找出解决的 方法。这十个问题中有三个是与基本薪酬相关、三个是与奖金相关的，还有两个与福利相关。如果形象地 再带上一个战略的帽子，加上一个制度化的帽子，就形成了十个问题。要诊断一个企业的薪酬体系是否合 理，就要关注这十个问题。 薪酬诊断的 33 个问题其实不是一个硬性的数量，维度是根据问题来的。版块决定问题，问题决定维 度。 这种诊断有较强的逻辑性，还可以保证诊断的全面性。     二、如何进行诊断 薪酬制度主要是通过问卷法和访谈法来进行诊断。 问卷法是让员工填写问卷，通过对问卷的整理和分析，了解员工对企业某些问题的想法，发现普遍的 规律。要使问卷法成为发现问题的工具，需注意： 第一，问卷要有效，即提出的问题必须符合逻辑。 第二，填写人必须真实地填写自己的想法。 访谈法相对于问卷法来说，操作起来比较复杂。访谈法的优点在于访谈人与被访谈人可以面对面进行 交流。通过面对面的交流，可以发现问题存在的原因及问题的解决方法。 第二节 如何形成新的薪酬制度 形成新的薪酬制度需注意的几个问题： 一、如何通过访谈和问卷诊断结果 对薪酬制度的问题进行梳理的时候要注意两点：第一是要全面，尤其是大的问题要全面，不能漏掉关 键的问题；第二是不要太关注细节，大问题不要漏掉并不是说要过度关注细节。要抓大放小，抓住关键问 题。 二、如何根据诊断结果形成初步意见 第一，根据问题寻找解决的方向； 第二，与旧的薪酬制度进行平衡。注意保留旧制度中存在的好的方面。在进行薪酬改革的过程中，要 防止过度激烈的变化。 三、如何通过与高层进一步沟通形成进一步的意见 在第一步和第二步的基础上，与高层沟通需注意两点问题：第一，要让领导充分认识到这些问题，并 理解这些解决问题的思想精髓；第二，要保持薪酬制度的独立性，如果把制度的每个细节都包含高层的意 见，有可能失去制度的独立性。薪酬制度要保证制定者有一定的自主观点。 四、如何做测试与预算 测算的工作指的是把薪酬制度的基本想法与实际的数据结合在一起进行模拟，检查按照新的制度运行 下来实际的预算够不够。很多企业忽略了这一步。 测算还有一个功能是看得清楚实际的差别是多少，把一些问题扼杀在萌芽状态。 五、如何与员工沟通收集问题 薪酬是涉及到员工个人利益的，如果让员工被动接受，就会使这个制度的效率受到影响。在这个步骤 中，要注意以下几个问题： 第一，与员工沟通的范围。比如说控制层级，如先与中层干部进行沟通，然后与部门中层进行沟通， 然后再进行普通员工的沟通。 第二，沟通的核心。很多时候沟通要着眼于最重要的部分，如员工应该拿多少钱，这个是员工最关心 的问题。要坦诚公开的沟通，可能也会有问题，因为这个数据可能会发生变化，进而使得员工产生疑义。 同时，有些人群要重点关注，如弱势群体；另外一个需要关注的问题是工资公开发放还是秘密发放。 六、如何形成新的意见 在前面的几个步骤扎实地实行的基础上，最后一个步骤是制定新的制度方案。值得注意的是，新的制 度方案最终需要经过高层领导的认同，要拿着收