美世－组织设计与变革管理.ppt

典型的组织变革实施地图 组织变革与沟通管理 胜任与发展 岗位设置 组织设计 业务板块一 组织变革与沟通管理 业务板块二 组织变革与沟通管理 业务板块三 …… 第一阶段：组织诊断与定位 第二阶段：组织变革 下阶段：相应调整 管控流程优化 绩效指标调整 薪酬调整 岗位编制 …… 组织变革策略 －分析组织变革的难易程度 －确定组织变革的先后顺序 组织定位分析 －组织管控现状诊断 －标杆案例研究 －管控定位分析 资料调研 －资料收集与分析 －人员访谈 －管理状况调研 －战略解读 领导力提升 要不要整合？ 如何整合？ 系统性调整？ 胜任与发展 岗位设置 组织设计 胜任与发展 岗位设置 组织设计 ——组织变革实施地图 —— 基于组织的战略和所面临的问题的分析，设定组织设计的标准 推动组织向以客户为中心的方向努力 减少层级以保证那些为客户服务的人员拥有信息、资源以及行动的自由 减少用来决策并完成一件工作所需要的时间 最大化组织学习能力 简化工作，减少官僚作风 支持个人和团队对结果负责 最小化组织边界 实现整个组织的深刻变革 减少成本结构 …… 组织的商业战略 实施战略所要求的工作流程的基本特征 对组织所面临困难的诊断 有关约束或需求的其他相关信息 信息分析 设计标准 示例 组织设计三维理论 职能/客户 营销 客户服务 渠道管理 区域市场 中心城区 开发区 产品与服务 A产品 B产品 C产品 组织结构以客户类型和 产品服务为导向 事业部＋垂直管理型组织 组织结构以客户类型和 区域市场为导向 区域型＋大客户垂直型组织 组织结构以产品服务类型和 区域市场为导向 区域型＋产品事业部组织 1 2 3 组织结构改变关键在于对变革的有效管理 建立对变革的支持 启动变革 过渡到新的组织结构 在新的组织机构下运作 持续改进 变革中的关键问题 变革需求的确认 确认变革时间表 “阻力降低”沟通 领导人参与承诺 明确组织变革任务清单 监控过渡过程中的问题 员工沟通计划执行 监控新组织中出现的问题 制定应对和沟通计划 分析改进新组织，持续评估 变革行动 高管会议 成立变革小组 指导路线图 制定沟通计划和材料 通知有关部门新的计划细则 解释需要承担的新职责 全员沟通计划执行 切换和预案 新的部门领导人培训 反馈沟通，了解员工对变革的反应 持续监控和沟通，降低员工心理不适 高层沟通 全员沟通 部门领导人沟通 全员沟通 全员沟通 美世变革沟通工具1：必要时运用美世文化诊断工具分析组织变革的背景环境 高管文化审计 (ECA)，适用于高层管理者 美世文化调查 (MCS)，适用于全体员工。 文化调查主要衡量全员对文化5-要素-18维度的组织文化现状的看法，它必须与高管文化审计（ECA）一起使用，以比对不同层级人员对文化现状看法的差异，以及文化现状与理想文化的差距。 示例 现状 愿景 领导团队建设 文化与沟通 组织结构与岗位管理 能力模型 绩效管理 激励 员工行为模式 变革管理 战略澄清与愿景 行动（Do it） 支持（Support it） 得到（Get it） 美世变革沟通工具2：变革管理中关注员工行为模式的改变 协调合作 行动 目标实现与资源支持 知道 理解 告知 领导 员工 信任 承诺 参与 美世变革沟通工具3：“项目沟通细分图”，针对企业的沟通对象，结合项目内容确定不同人群在不同沟通层次上的沟通计划 支持（Support it） 得到（Get it） 行动（Do it） 沟通对象（受众）细分 沟通层次 项目启动通知 领导层会议主题议程 沟通需求讨论 发放沟通计划 定期进度汇报 电子邮件通知 内网项目介绍 企业内部简报介绍 CEO季度工作汇报 分别召开各层领导会议传达信息、鼓励参与、展开对话 为基层领导提供沟通会议工具，如视频录像或沟通要点工具包 必要时召开网络会议 员工宣传手册、问题解答、及其他沟通材料 员工会议 定期召开基层会议更新项目进度 答疑热线 领导反馈渠道 将变革管理目标落实到业务计划 年度个人目标设定 2－3次简要员工意见调查 关键员工意见反馈 通过小组讨论获得员工反馈 示例 构建认知和理解 学习并改变行为 组织影响个人 个人影响组织 指导 参与 告知 倾听 通知材料 领导讲话及Email 简报及简告 录像 员工调查 焦点小组 问题答疑 热线/意见箱 领导以身作则示范希望的行为 清晰界定责任 参与反馈并与经理讨论 开放并坦诚的讨论 参与决策过程 员工在改变之前需要先接受改变 很多企业的变革项目只关注于此（告知） LILI Model?是开展变革沟通的框架与工具 美世变革沟通工具4：沟通行动计划的主要框架与工具 示例 * * * *