海尔持续不断的创新为人单合一-对标管理.PPT

闻泰创新管理试点工作汇报 嘉兴科技城新经济组织服务管理试点工作 领导小组 ——海尔集团“人单合一”管理模式的启示 一、海尔集团“人单合一”管理模式 （一）以自主经营体为基础的人单合一管理背景 背景1：员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式 进入21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐增多，这一现象在海尔也十分显著。因此，企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使他们充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。 背景2：海尔持续不断的创新为“人单合一”管理模式奠定了基础 海尔80年代以来，不断发掘和鼓励员工积极创新，发挥主观能动性直面市场 。 第一阶段：1980年代，自主管理的起步：激发员工个体、团队的自主创新意识 第二阶段：1990年代，战略事业单位（SBU）的推进阶段：鼓励每个人成为自主创新主体 第三阶段：本世纪初探索“市场链管理”模式：上下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸”的市场关系，自主创新环境得到了进一步完善 第四阶段：互联网时代建立“自主经营体”阶段：改变运营模式，打造了指向具体市场目标的项目经营团队 （二）“人单合一”管理模式的内涵 对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理创新；对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。具体可分为战略、组织、流程和文化四个层面。 1、战略层面:从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品 2、组织层面:从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。 3、流程层面:从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。 4、文化层面:建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。 （三）“人单合一”管理模式的主要做法 1、自主经营体组建的条件、特征和类别 （1）组建要具备三大要素 ： 端到端 同一目标 倒逼体系 （2）要具备三大典型特征: 自创新 自驱动 自转动 （3）自主经营体分为三级： 一级一线经营体（分为三类：市场经营体、型号经营体、线体经营体） 二级平台经营体 三级战略经营体 三类三级经营体之间的相互作用，靠的是契约机制。从用户需求出发，三类经营体之间依靠签订包销合同的方式实现协同。三级经营体之间靠倒逼要和关系，即用户向一线人员提出需求，一线人员向企业内部提出资源需求，如果企业现有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户需求为止。 2、建立自主经营体 （1）确定自主经营体目标 （2）产生自主经营体团队成员 （3）建立以自主经营体为基本单元倒三角组织架构 传统的企业组织架构 高层领导 中层领导 一线员工 领导层层发指令给下级，一线员工听命于上级层层汇报给领导 自主经营体组织架构 一线员工 高层领导 中层领导 广大用户 一线员工从听命于领导转变为听命于用户； 领导从给员工下达指令转变为给一线员工提供资源和平台支持 3、自主经营体的运作方式 通过设置三类自主经营体，将整个海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化转变为三级经营体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表为核心的自主经营体核算体系。 第一张表：战略损益表设计 传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润。 战略损益表中的收入项指特定的战略收入（指为用户创造价值而获得的收入），有些收入若不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。 第二张表：日清表设计 日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。 第三张表：人单酬表设计 人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。人单酬表同样体现了“合一”的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营体的总体薪酬资源。 　 三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对自主经营