集团公司财务经理委派制存在的问题与对策文件.docVIP

摘要：文章以 a 集团公司为例，探讨集团公司在实施财务经理委派制过程中存在的问题，并 针对性地提出了健全保障机制、集团加强委派财务经理的日常管理、委派财务经理自身能力 素质的提高等相应的完善措施和对策。以期对集团公司加强集团财务管理，确保财务经理委 派制顺利推进，提供有价值的借鉴。 关键词：集团公司；财务经理委派制；财务管理 一、引言 财务管理是企业管理重要的组成部分，贯穿于企业管理的全过程。财务管理对于改善企 业经营，提高企业经济效益具有十分重要的作用。企业发展和扩张促使集团公司的产生，并 不断朝纵向与横向扩展和延伸。与单一企业主体相比，企业集团财务管理的重点是保证整个 企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合 理、高效利用； 加强对分子公司的监控， 使整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。 财务经理委派制，是集团公司对下属企业加强财务控制和监督的有效途径和方式，有利 于集团公司财务管理总目标的实现。财务经理委派制的成效与否，不容小觑。 二、a 集团公司财务经理委派制现状和存在的问题 （一） a 集团公司简介和财务经理委派制现状 a 公司自 2007 年开始在中国大陆拓展业务， 除了设立独资的子公司外， 也与国内相关企 业合资设立公司。随着下属企业的陆续设立，公司业务的不断开拓， a 集团公司的规模已见 雏形，目前下属企业分布于国内的东北、华北及华南地区。 为维护集团的整体利益，顺利贯彻集团战略目标，对下属企业的经营管理活动实施管理 与监督，同时也为增强下属企业的执行力和利用下属企业间的协调能力和协同效应，以达到 股东价值最大化， a 集团采取委派制的方式，委派管理人员至下属企业主导经营活动，开展 对下属企业的管理。 a 集团所实行的委派制中，包括财务经理委派制，旨在加强对下属企业 的财务控制和监督，促使集团财务管理目标的实现。 如何让委派财务经理协助集团做好监督和服务，确保财务经理委派制予以确实落实，对 仍处于发展中的 a 集团公司而言，至关重要。 （二） a 集团公司财务经理委派制存在的问题 最初， a 集团公司在制度上实行双汇报制度，下属企业的财务经理在业务管理上要向集 团总部财务部汇报，同时也要向所属企业的总经理汇报，总部财务部和下属企业总经理对财 务经理的考核各占一定比例。尽管总部财务部对下属财务经理考核的比例略高于总经理，但 在实际的操作中，双汇报制度并没有达到原所设想的效果，仅停留于形式上，主要原因在于 财务经理并非实质上的委派，或者说未构建成委派财务经理运行机制保障系统，未真正发挥 委派财务经理的监督和管理的作用。 三、完善集团公司财务经理委派制的对策措施 随着 a 集团财务团队的壮大和管理的不断完善， a 集团公司已意识到其财务经理委派制 存在的不足及弊端，并已通过一系列的政策和管理措施做了改善，以期发挥财务经理委派真 正的作用。 a 集团公司完善财务经理委派制的对策和措施具体如下。 （一）健全财务经理委派制保障机制 为确保委派财务经理的财务监督职责得到充分发挥、集团总部的管理意图和要求得以贯 彻和落实，集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是委派财务经理有效行使 职权的重要保障。 目前， a 集团在原双汇报制度的基础上，明确委派财务经理的一些硬性的规章制度：明 确下属企业的财务经理由总部财务部提拔或对外招聘后任命；财务经理的薪酬待遇由总部根 据公司的薪酬制度和市场行情确定，并由总部和委派财务经理签署雇佣合同、在总部发放工 资；在员工的社保和住房公积金的处理上，也采取灵活的做法，由委派财务经理自行选择在 总部或下属企业所属地参保和缴纳社保及公积金（一旦员工选择在下属企业所属地参保，集 团则委托代理公司代为缴纳社保和公积金） ；为更好地体现集团总部和下属企业“双重领导” 的特点，对委派财务经理的年度考核由集团财务总部及下属企业总经理共同进行，以集团总 部的考核为主，下属企业总经理为辅。 （二）加强对委派财务经理的日常管理 随着集团不同业务板块的拓展，下属企业不断增加，且涉及地域范围广泛， a 集团公司 通过定期培训、报告和会议制度、定期述职及财务内部交叉审计，加强对委派财务经理的日 常管理。 1. 定期培训制度 a 集团总部财务部给委派财务经理提供定期培训，包括岗前培训、日常培训、团队拓展 等。a 集团公司发展迅速，财务经理大多是新加入集团的员工，是集团在下属企业当地招聘 后任命委派至下属企业的，因此对委派财务经理开展岗前培训非常重要，此举可以协助财务 经理较快地掌握熟悉集团相关规章制度和流程，更快地融入公司。 a 集团总部财务部在委派 财务经理入职后，会安排其在集团总部接受一至两周的培训，除了就相关财务规章制度、流 程展开培训外，总部财务部也邀请了其他