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探索丰田模式之内涵及应用 例如:JIT （即时系统）原为生产及物 流所常用之理念，现则普遍延伸为《即 时回应》理念——把需要的货物与资讯 即时提供给需要的顾客。而在尊重 （Communication)、关怀 (Consideration) 及合作（Cooperation) ,强调在处理业务 时，应互相了解，尊重对方立场、相互 同意下充分合作，前任会长丰田章一郎 为应对新的竞争环境更提出《革新的三 C》，即创新（Creativity)、挑 （Challenge)及勇气（Courage). 探索丰田模式之内涵及应用 《亦即丰田模式并非一种工具、秘诀或短期一 蹴可几的制度，而是一种落实顾客满意、持续改 善、尊重人性之长远思维模式》 丰田生产制度与精实生产 精实制造为包含五个步骤的流程: 1. 定义顾客的价值（customer value) 2. 定义价值流程（value stream) 3. 建立无间断的作业流程（flow) 4. 后拉式(Pulling)生产制度 5. 努力追求卓越。 思维模式必须着重使产品的生产变成无间断 （亦即单件流程作业）的附加价值流程；采取根据 后制程顾客需求而决定前制程生产量的后拉式生产 制度——亦即前制程只生产补充下一个制程在短期 间要领取的物料或零组件；同时，建立一个人人努 力追求持续改善的公司文化。 , 我们所做的 其实就是注意从接到顾客订单到向 , 顾客收帐这段期间的作业时间 借由移除不能创造价值 , . 的浪费 以缩短作业时间 当你把前置期（lead time)缩短，并着重维持生产线的 , 弹性时 实际上就能提升品质，对顾客需求作出更佳因应， , 提高生产力 以及改善设备与空间的利用率。 丰田生产制度对于未能创造价值之浪费有相背于一般 直觉下列看法: • 许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产物料或零 组件。因为，这么做可避免过剩。 • 通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平顺 的生产时程表，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生 产。（平均化生产是指维持平稳均匀的生产项目数量与组 合，使每天的生产不致有明显波动与变异）。 • 通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳 动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你 必须对工作者提供高品质的支援。 • 你应该根据顾客之需求量来生产物料或零组件，若只是 为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式 的生产过剩，且会导致雇用过多劳工。 • 最好能选择性地使用资讯技术，而且在许多时候，从使 可以采取自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用 人工流程 人是最具弹性的资源 在任何流程，不论是在制造，行销或产品发展中， 唯有把产品、服务或活动的实物或资讯转化为顾客需 要的东西，才能创造价值。 Toyota Supplier Support Center简称为TSSC TSSC在这家公司堪称《世界一流》的厂房里选择了一条生产 线， 应用丰田生产制度的方法以使之转型，结果，在九个月计结束 时： •生产产品的前置期缩短93% （从12天缩短至6.5小时）。 •在制品存货期（work-in-process inventory)缩短83% （从9小时 缩短至1.5小时）。 •最终成品存货量减少91% （从30，500单位减少至2 ，890单 位）。 •加班时间减少50% （从平均每人每周10小时减少为5小时）。 •生产力提高87.5% （从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5 件。 在任何环境下,不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人, 都可以透过以下方法显著改善