盛高-素质模型操作实务-如何有效提高员工胜任力.pptVIP

其中： S是Situation，情景。 T是Target, 目标。 A是Action, 行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 面试问题的纠正 错误的问法 正确的问法 （1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？ （1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。 （2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？ （2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？ （3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ （3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。 （4）你的团队沟通能力好不好？ （4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。 （5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？ （5）你的中长期职业发展计划是怎样的？ 素质能力模型在薪酬体系中的应用——胜任力评估 素质能力模型在薪酬体系中的应用——胜任力评估 素质能力模型在职业生涯规划中的应用——非管理通道的级别划分 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 素质能力模型在职业生涯规划中的应用——非管理通道的级别划分 素质能力模型在职业生涯规划中的应用——晋升与淘汰的实现 EⅠ DⅠ CⅠ BⅠ AⅠ EⅡ DⅡ CⅡ BⅡ AⅡ EⅢ DⅢ CⅢ BⅢ AⅢ EⅣ DⅣ CⅣ BⅣ AⅣ EⅤ DⅤ CⅤ BⅤ AⅤ 业绩较差 工作绩效 业绩领先 高 综合素质 低 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 警告 建议退出 素质能力模型在绩效总结与沟通中的应用 知识 技能 态度 外部障碍 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例：XX公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 素质能力模型在企业文化建设中的应用 企业形象 理念形象 行为形象 精神层 制度层、行为层 物质层 视觉形象 企业文化 核心价值观 企业的各种规章制度及这些规章制度所遵循的理念 娱乐文体活动、宣传活动 厂容厂貌、包装、厂旗、厂服、厂标、厂歌、网络 用企业的行为机制规范员工的行为 如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍桌子。而换个中国人来做，他开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！ 中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症，需要一个管理机制专攻一毛病。 5S 素质能力模型在培训体系建立中的应用 素质能力模型在培训体系建立中的应用 绩效不佳的原因分析 绩效不佳原因 能力问题（不能型） 态度问题（不愿型） 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 素质能力模型在培训体系建立中的应用 对比人员现有能力与工作岗位要求能力之间的差距，编制培训需求 用一个能力矩阵表格，清楚地列出工作所要求能力以及员工现有的能力。 ?说明已有的能力 ?说明尚未达到的能力 　　　　通过素质能力模型以及胜任情况评估，可以十分清晰的掌握不同岗位的能力差距，从而总结出员工的培训需求 素质能力模型在培训体系建立中的应用 素质不是万能的 外 部 环 境 * THANKS 谢谢 良好的声誉 专业的水准 务实的风格 In order to clarify the difference between compete